追不上 一定被边缘化

　　大企业之间的合作总是那么引人注目。媒体普遍的评论也大多会对此冠以“推动行业变革”，或“开创新时代”等字眼。但方洪波并没有认为这些决策有多么的“划时代”，对于历史的了解，让他更加清楚眼下正在发生什么：“我自己感觉不是我抓住时代，而是现在我们在追赶时代，因为时代已经走在了我们的前面。”

　　相比现状，方洪波对未来有更多、更深的担忧，并笑称自己患上了传说中的“焦虑恐惧症”。他说这不是故弄玄虚，而是时代变化太快，跟慢了半步，就会被甩开。

　　焦虑是因为意识到问题，“中国家电行业传统的商业模式已经失去了基础，”他对《英才》记者总结道。

　　中国传统的家电企业销售效率不高。商品出厂之后，要通过各级代理商，一层层的向下渗透，才能最终到达消费者手中。家电行业规模庞大的企业，很多时候仍在以这样笨拙的方式，与脚步轻盈、垂直销售的互联网企业竞争。“这种(商业)模式未来一定会被颠覆。”在方洪波的眼里，这就是典型的“不可持续的商业模式”，在这种模式下企业所赚取的利润不能持久。

　　再者，方洪波认为，基于劳动力优势形成的低成本运营和海外代工模式难以为继。根据美的测算，如今中国和整个东南亚、南亚地区的劳动成本相比，已是除了新加坡以外最高的国家，和台湾地区水平相当。

　　这对看重人工成本的家电行业来说，是一个足以被称为毁灭性的内在变量。方总结道，家电行业的生产要素低成本已经消失，以前靠赚取劳工剩余价值的时代一去不复返了。

　　而在所有问题中，让方洪波最为紧张的，是以85后、90后为代表的新一代主力消费群体消费习惯的改变，这是随着互联网时代兴起的不可逆转的趋势。“未来新的一代消费经济模式，你能不能抓住?一旦抓不住，那等待中国家电行业的，就是被边缘化。”

　　人工成本高企，可用自动化生产进行替代。但满足新一代主力消费群体的需求则是一个更加长期且重要的课题，需要大量的技术创新，以及企业经营思路和运营方式上的全方位转变。

　　为了能够充分的满足新用户群体的智能化需求，美的新近成立了新的科研机构“中央研究院”，由集团副总裁胡自强博士担任院长，寄希望于打造出更多的属于美的的技术核心竞争力。

　　“从过去的产品来看，美的每个产品都有一些核心技术，但我们并不满足于此，我们希望取得更大的突破，把美的与竞争对手的差距拉大。这也是我们为什么现在要成立中央研究院。”曾在三星工作过的胡自强这样阐述美的对于这个研究机构的期望。

　　他表示，如今的传感器技术、互联网、物联网技术，可以给传统的白电产品带来新的内涵，产品对于消费者的便利性，自动化程度，智能化程度都将有很大的提升空间。美的将注重整个家居产品生态链和系统的整合，让这些提升空间成为现实。

　　相比技术上的创新，方洪波认为企业经营层面上的转型更加重要。引进小米，主导美的进行互联网化变革，是他转型战略的重要一步。他希望能够“运用时代的力量、方式、思维方式，去重新塑造公司现有的商业模式和运营模式”。

　　任何决定 下午见效

　　在方洪波的谈话间出现了一种奇特的“矛盾”：一方面，他对于未来充满担忧，紧张焦虑并为此积极付诸行动;另一方面，他对企业此时此刻的状态具备十足的掌控感，并对其运行状况、盈利结构有着强大信心。

　　他向《英才》记者强调：“我们跟小米的合作，包括我们跟任何人的合作，肯定不是为了迎合某一个群体，或者资本市场，或者是某一个人的需要，因为我没有任何动机和出发点。”这种自信，让他能够抛开短期利益行为的羁绊，以更加契合行业发展规律的方式来制定战略或与决定是否其他企业合作。

　　“不迎合”的底气，来自企业健康的经营状态和强劲的盈利能力。这对于美的和方洪波团队来说，实属来之不易。美的如今每年超过40%的利润增长水平，是多年来不断改变、调整和完善企业运营状态的结果。

　　2011年开始，美的进行了一次关键的转型，其间所付出的努力，方洪波记忆犹新。“这三年，我们做的根本的一点，首先就是整个经营策略的导向发生了变化。以前都是追求规模，而如今我们放弃了规模，追求从量变到质变，把企业质量做好。2012年我们的收入是1027亿元，相比前一年下降了将近300亿元的规模，这种阵痛的冲击对于一般的企业来说，可能就受不了。”

　　把企业质量做好，乍听起来是一个很宽泛的概念，但在真正的实施过程中，改变一家成功企业传统的经营策略，以及固有的产品思路，需要很大的勇气。方洪波也坦言，“如果现在让我再回头重新做，我绝对没有当时那么大的底气和果断。”

　　为了实现产品质量的优化，美的砍掉了之前超过三分之一的品类，缩减型号，提升品质和可靠性，让消费者愿意为这些产品付出更多的价钱，美的内部称之为“精品工程”。

　　另外，为了应对人工成本的上升，美的大力推进了自动化生产线的建设。并通过减少人工因素对产品品质的影响，进一步提升了产品质量的标准化水平。

　　想要提升企业的盈利能力，仅靠产品策略的转变是不够的，经营层面的效率也必须跟上，这正是考验一个管理者管理水平的痛点和难点。

　　在方洪波看来，美的前20多年的发展过程中，从设备、零部件到人工劳动力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今这些成本优势基本都不复存在。

　　“用效率驱动来代替成本优势”是他应对成本优势消失导致利润下降的根本逻辑。这种成本优势不再是使用简单的低价生产资料，而是体现为资产效率的提升、管理效率的改进、劳动生产率的提高。

　　在过去的几年，美的集团产能、利润不断提高，但整个过程中集团没有新增生产基地，反而关停了许多。美的处理了很多使用率不高的工业园，甚至包括一些上千亩的大型项目。方洪波强调，即使在未来三年，美的仍然不会新增一亩土地、一平米的厂房。

　　单纯的追求技术和营销上的创新，却忽视管理效率的作用，无异于在薄弱的地基上兴建百尺高楼。一个臃肿的机构怎么可能实施互联网化的转型?怎样和小米这样的新派企业顺利对接?在美的内部，扁平化的管理架构早已在几年间铺设完毕，层级和管理人员急剧减少，企业管理文化已经开始向互联网公司靠近。

　　这一方面抵消了管理费用成本的快速上涨，另一方面也提升了集团的执行能力。“我(上午)做的任何决定，下午就要见效，就是这么简单。”方洪波说，“以前集团总部大概有一千七八百人，此时此刻多少人?243人。以业务为导向，效率更高，每个员工都能够创造更多的价值。”