2013年12月份，最具“爆点”的商业新闻恐怕就是董明珠和雷军的10亿元豪华对赌了。

　　2013年对于这两位企业家来讲，都是“春风得意扩张疾”的一年，都是把钱赚疯了的一年。董明珠领导的格力电器，年度总收入有望突破1200亿大关，营业利润也可能达到120亿元的历史最高水平(按其2013年第三季度的财务报表推算)。而作为中国IT领域典型的婴儿巨人(Baby Giant) 小米公司，在雷军的领导下，更是“见风就长”，全年销售手机可能达到1800万台，年度总收入或有300亿元。再说一组有意思的对比小数据。格力电器仅2013前三季度的利息收入就有近10亿元，而小米公司2013年仅配件收入也可能超过10亿元。所以，在同样一个舞台上(中国经济年度人物颁奖盛典)，这两位光灿灿的“土豪”才敢“豪气压群雄“，并有着足够的实力和自信，”使马云拍马，健林捧场”，悍然抛出10亿元的商业对赌。 

　　坦率地讲，“雷军和董明珠10亿元对赌”的话题策划很成功，但双方现场表现却谈不上有多精彩。雷军不擅言辞，虽说近几年的发布会历炼，已大有进步，但嘴拙还是明摆的事实。而董明珠是搞营销出身，言辞犀利，气场强大，场上滔滔不绝，基本是一直压着小老弟雷军在讲话。只是可惜董女士没准备好，双方在逻辑和观点上的屡次交锋，明显错位，常常“牛头不对马嘴”，空让看官们着急。我甚至怀疑董明珠是这场“局”里唯一没被设计，或者讲是蒙在鼓里(也可能知道信息最少，或知道但不重视)的女主角了。整个现场看下来，最明显的感觉，就是董明珠真的被雷军给刺激着了。她一再强调“不可能”，甚至把雷军的1元赌注陡然提升到10亿元，可能彼时彼刻，她真是当真了，真是着急了，真是想给“不知天高地厚的雷军”一个下马威，不，应该叫“杀威棒”。 

　　这场钛金版的商业对赌，不但使去年马云和王健林的1亿元对赌黯然失色，同时也激起更具话题性和争议性的舆论风暴。就“商业观察”层面而言，太过武断地批判，或过于乐观地力挺，无论对哪一方都有失公允，当然也毫无意义。我们最应该做的，是以数据和事实为基础，以商业逻辑和行业规律为依据，抽丝剥茧，由表及里地探究这场赌局背后的真正意蕴，以及预判、推演未来的N种可能。 

　　10亿赌局复盘 

　　这场赌局才刚刚开始，说“复盘”有点牵强，但坚持借用这个术语，意在“复原”两位企业家头脑中对未来五年内(本文假定到第四年年底)，企业发展的预判和盘算。因为只有清楚地了解这个情况，我们方能理解双方的自信和底气缘何而来，也才能进一步研判棋局的未来态势和变数可能。 

　　先说格力。自2012年营业总收入突破1000亿元之后，新升为格力集团董事长的董明珠便提出了未来五年内，“以每年增长200亿元的速度，再造一个格力，实现营收突破2000亿元“的新目标。再说小米。据雷军在今年8月份中国互联网大会上透露的信息，2014年营收预计500—600亿元，2015-2016年营收目标超过1000亿元。 

　　如上图所示，格力未来的收入增长，是比较稳健，甚至有点保守的估算，而小米未来的收入增长，则是按最乐观的预期估算。但保守有保守的道理，乐观也有乐观的理由。客观地讲，这两种估算都不算离谱，也基本符合所代表行业的发展规律和市场预判。但最终这两个企业谁输谁赢，关键还是要看双方的决断力和执行力了。决断力的较量，未来的主要看点是看谁有更好的战略布局，谁能更快地找到新的增长点，谁又能犯更少的错误。执行力的较量，未来的主要看点则是商业模式如何优化的较量，团队建设的较量，以及创新能力的较量。 

　　这两家企业其实有相似点和可比性。譬如雷军强调的“专注、极致、快、口碑”成功七字诀，套在格力身上也适用——格力只专注空调领域；在产品质量和工业设计方面，也颇讲极致风格，用董明珠的话讲，就是把“把产品当艺术品做”；而格力对市场的反应，也颇以速度和效率见长；说到口碑，自1995年起，格力空调的产销量和市场占有率连续18年牢据行业第一的事实，就足以说明一切问题。 双方最大的不同则是商业模式的不同，格力是传统制造业的代表，以重资产运营见长，小米则是以互联网模式做硬件的行业新贵，以轻资产运营见长。而已成功推出MITV(小米电视)的小米，会不会深度搅局，甚至重新洗牌家用电器产业? 

　　商业模式的比较　特别有趣的一点，就是双方都高度自信自己的商业模式，都以为自己是先进生产力和生产关系的代表，而对另一方的商业模式则是怀疑和抨击。那我们不妨就先从商业模式谈起。 

　　在我看来，商业模式没有先进不先进一说，只有合适不合适一说。轻易地把商业模式划分为传统的和互联网的两种，是很轻浮的行为，而信口就说互联网的先进，传统的落后更是不要脸的行为。 

　　在传统制造业的空调领域，格力选择了“产业链重直整合”的商业模式，上游涵盖了压压缩机、电机、漆包线、电容等核心部件的制造，中游涉足了空调设计、品牌影响，组装制造，下游则自建强大的销售渠道。这样的商业模式，不但可以确保格力在核心部件方面不受国外供应商的战略制约和技术封锁，也最大程度确保了企业的自主性和品牌创造力，同时由于对全产业链的有效把控，还可以实现成本最小化，利润最大化的目标。还需要强调的是，格力强势自建的销售渠道，不但有助于提升品牌影响，确保品质服务，同时也为企业提供了充沛的现金流保障。只要仔细看看格力近年来的财务报表，你就会承认，格力在董明珠的领导下，将集团经营、管理、财务三方面的协同效应已发挥到极致，其商业模式是非常成熟，非常健康，也是非常成功的。 

　　再说信息产业的智能手机领域。小米选择了互联网模式，一来生逢其时，二来也符合信息科技产业的发展规律。智能手机行业最大的特征就是供应链的全球化布局和专业化分工。搞芯片的专注研发，譬如德州仪器、高通、联发科等，搞生产的专注生产线优化，譬如富士康、英华达等。至于操作系统，感谢谷歌公司提供的android开源手机操作系统，有志于做手机的品牌商家，只需要专注做好手机外型设计和系统UI优化就OK。这也是为什么当下那么多不搭界，不靠谱的明星达人，甚至阿猫阿狗都敢毫不脸红宣布做手机的缘故。换言之，这个行业“轻资产”运营是主流，也是王道。