“科龙究竟怎样了?”这是中国企业发展史上一个备受关注的话题。

　　七年前，2006年12月，历经15个月折腾之后，海信空调以6.8亿元收购科龙26.43%的股权，正式成为科龙的“新主人”。

　　这起国内家电发展史上著名的“黑白配”事件备受各界关注，但因当时科龙已背负巨额债务濒临退市，业界普遍不看好这起“并购”。更时运不济的是，2007年刚开始正式运作，2008年百年难得一见的国际金融危机就从大洋彼岸呼啸而来，国内外两个市场的压力让海信科龙“雪上加霜”。

　　直至近期，在研究佛山改革的热门文章《从佛山看中国改革》之中，依然把科龙变局视为“私有化”失败的典型案例。

　　然而，这些刻板印象或许已到了需要“修正”的时刻。去年，海信科龙产值已跃升至大佛山第四位。今年以来，一直处于低调运行的海信科龙更是利好频传：一季度盈利大幅飙升，二季度ST科龙顺利“摘帽”，三季度回收格林柯尔系执行款，前三季度销售收入已超过去年全年总额，2013年全年销售额将首次突破200亿元大关，预计可达220亿元。

　　尽管这一数据与收购之初提出力争到2010年销售超过400亿元的目标仍有较大差距，但一个又一个鲜活的事实向世人宣示：这“一条刻意被猎杀的龙”(吴晓波语)并没有被“杀”死，而是开始走出当年的“泥淖”，正在涅槃重生。

　　从七年前负债近70亿元的奄奄一息到如今没有任何负债的“涅槃”，海信科龙是如何一步步走向新生的?记者专访海信科龙副总裁贾少谦，解密新生历程。

　　盘活现金流

　　让生产线重新转动起来

　　现金流被称为企业的血液，到2006年底，科龙欠下供应商货款和银行贷款的总额已攀升至70亿元。收购之后首要的挑战是如何让生产线重新转动起来。在海信科龙自身探索的同时，地方政府通过国务院协调最高法院发布一个“三暂缓”指令，让科龙免于被起诉瓜分的危险

　　“过去7年，我们一直在为历史的债务买单。”海信收购科龙七年，贾少谦也在顺德容桂待了七年，从当初的集团办公室主任一路成长为海信科龙副总裁。

　　在完成股权收购之前，地方政府已指定由海信集团作为收购方。因此，早在2005年9月，海信集团就向科龙派驻一个高管团队，时任海信空调有限公司董事长的汤业国临危受命，担任科龙总裁，主持科龙运营工作。彼时，海信只是科龙集团的“职业经理人”，一直等到2006年12月完成股权过户手续，才真正成为科龙的“大股东”。

　　实际上，海信接手之时，科龙已经出现资金链断裂、国内销售停止等情况，几乎到了破产清算的边缘。根据公告，科龙2005年度亏损超过36亿元。到了2006年底，科龙欠下供应商货款和银行贷款的总额已攀升至70亿元。

　　“对一个生产企业来说，现金为王，收购之后首要的挑战是盘活资金，让生产线重新转起来。”贾少谦说。

　　对此，海信科龙决定首先切入产品营销环节，与海信集团旗下的海信营销有限公司签订“销售代理协议”协议，海信先付给科龙3.01亿元的启动资金，作为购买科龙产品的预付款，同时海信营销公司获得科龙内销产品的销售代理权，负责向商家提供商品并收取货款。一方面让公司拥有现金流，另一方面恢复外部的信心，继续向科龙供货，让生产经营链条重新“活”起来。

　　同时，海信科龙开始出售“无效资产”，在接手半年之内分别有三次“卖地”、“卖物业”的举动，套利数亿元。频繁的动作让外界质疑，这是海信“掏空”的举动。“这是外界的一个误读，回过头来看，这是盘活科龙的一个重要环节。”贾少谦说，当年出售的都是一些无法得到有效利用的资产，比如各种闲置的仓库，而像空调、冷柜等正在运营或者能够得到迅速盘活的资产，都没有动过。

　　在财经作家吴晓波的笔下，科龙被认为是“中国式政商博弈”中失败的典型案例。他写道：“在创业型企业家和地方政府的共同艰苦努力下成长起来的，最终却因双方沟通破裂而酿成悲剧。”

　　但据贾少谦透露，海信科龙之所以能在负债重压之下赢得发展的机会，与当年地方政府为其创造一个稳定的外部环境密不可分。当时，地方政府通过国务院协调最高法院发布一个“三暂缓”指令，凡是涉及科龙的案件“暂缓受理、暂缓审理、暂缓执行”。“如果不是这样，科龙早就被各种债权人起诉瓜分了，更不会有今天的格局。”贾少谦说。

　　据说当时格林柯尔想卖给一个金融炒家，但一位熟悉金融运作的地方政府主要领导发出一个明确的信息，为确保科龙的延续，一定要找一个做实体经济的买家来接盘。实际上，纵观国内外家电的并购史，真正能够重组成功的比例不到10%，最终多以“灰飞烟灭”告终。“如果不是海信，而是金融炒家接盘，估计也不会有今天的科龙。”

　　重建激励机制

　　“砍”下高管收入给研发人员加薪

　　如何破解文化冲突?这是海信收购科龙之后的另一个挑战。老科龙员工一直生活在行业领先的光环之中，而海信的企业文化则是要发现问题，寻找差距。理念的冲突让企业内部甚至传出存在“海信系、科龙系”的说法。一时间人事震动成为坊间热议话题。但在贾少谦看来，文化冲突实际上是遭遇利益调整后的一个夸大的说法。当企业再次步入发展期后，持续改善的员工福利，令这种说法已经逐渐成为历史。

　　中国幅员辽阔，南北差异自古有之。海信与科龙，一个位于北方山东半岛，一个位于南方珠江三角洲，虽同属家电产业，但一个主营黑电产业，一个从事白电生产。当二者走到一起时，文化冲突也随之而来。

　　时至今日，贾少谦依然记得，完成收购之后，公司召开第一次讲评会，新入主“高管”团队将科龙与海尔、格力等品牌进行对比，指出科龙落后之处，让现场许多科龙员工难以接受。“干嘛要跟他们去比?”这是当时老员工的一个典型心态。因为作为中国民族企业的一个代表，科龙在顺德人心目中一直处于行业领先地位，在科龙工作的人更是拥有难以形容的自豪感。

　　但海信的文化却认为，企业要发现，就得发现问题。“企业走的每一天就是要缩小和行业第一名的差距，或者是在领先于第二名的过程中不断寻求突破。”贾少谦说，因此通过点评、发现差距是再正常不过的事情。

　　这是老科龙从未有过的文化，而随之而来的是剧烈的“人事变动”。据报道，先后有数十名管理人员在海信高管进入后陆续离开公司，同时，在过去几年，科龙总裁一职人选也不断变动。企业内部甚至传出存在“海信系、科龙系”的说法。

　　“这些说法夸大了所谓的‘文化冲突’。”贾少谦说，实际上，单纯的文化是一个很虚的东西，更多是考核机制变化后利益调整带来的冲突。

　　在老科龙时代，高管收入在行业内处于较高的水平，员工干好干坏都差不多，年度奖金都是吃“大锅饭”。在吴晓波的笔下，科龙在徐铁峰时期，副总裁以上坐的都是奔驰车，每年每车的费用近20万元。近期，记者参加一次饭局，有政府官员还在感叹，当年科龙待遇之高、福利之好!在很多人羡慕几千块的高工资时，科龙高管已出现“百万年薪”，甚至被称为“打工皇帝”。

　　“老科龙重视高层，但中层尤其是研发骨干收入很低，当时二者的工资差达到10∶1，甚至是15∶1。”贾少谦说，海信收购科龙之后，第一件事就是给研发人员提高薪酬，把高管的收入“砍”下来，建立新的激励机制，目前二者的比例已经缩小至3∶1左右。

　　另一个背景是，当时海信科龙背负高额债务，必须勒紧裤带过日子，在财务金融上定了较高的指标。在老科龙时代，一个分公司总经理只要完成1亿元的销售额，就可以拿到30万元的奖金。而收购完成之后，为了让企业“活”过来，这些人可能需要完成1.5亿元的销售任务才能拿到同等的奖金。以副总裁一职为例，当时老科龙年销售仅为80亿元，如今已经攀升超过200亿元，增长两倍多。但当下这个岗位的报酬仅为老科龙时代收入的三分之一左右。个人收益受损之大，可见一斑。

　　贾少谦说，历经调整之后，百分之六七十的人都比过去拿得少了，“如此一来，很多人就接受不了，不干了。这是当时引发员工不满意而出走的一个根本原因。“经营好的企业永远没有文化冲突，只有亏损没落的企业才会不断夸大所谓的文化冲突。”如今，随着业绩的攀升，个人和企业一块得到成长。以研发人员为例，2006年的平均薪酬在5000元左右，目前已攀升至9400元左右，翻了近一倍。而关于“文化冲突”说法已经逐渐成为历史。

　　即便是在今年只用三个季度就已完成全年销售预定目标时，海信科龙在10月召开的点评会上，四个公司总经理依然要上台做“自我批评”，继续寻找与行业的差距。直面问题，已成为自然而然的事情。

　　精细管理出效益

　　仅用20%仓储面积“养活”200%产能

　　“山东人虽然长得粗犷，但海信的管理却很精细。”收购之后，海信从库存到生产线，从技术研发到营销渠道，启动一系列变革，仅用20%仓储面积“养活”200%产能。更为经典的是，科龙空调产业历经20年亏损之后，于去年在海信手上首次实现盈利。

　　收购之初，科龙的总资产只有100亿元左右，如今海信科龙的资产也只有100亿元。但当年科龙年销售额只有80亿元，而今年海信科龙三季度报显示，1月—9月实现营业收入196.7亿元，超过去年全年。如不出意外，全年销售额将达220亿元，产能几乎相当于过去的3倍。在贾少谦看来，如此巨大的增长潜能，主要来自强化管理带来的效益。“山东人虽然长得粗犷，但海信的管理却很精细。”

　　首先是盘活库存。在企业管理中，有“库存是万恶之源”的说法。因为库存会带来产品和服务积压，导致现金流周转缓慢，不仅带来资金压力，还将带来“跌价”损失。所谓“跌价损失”是指货品如果无法在当年销售出去，到了第二年就只能降价出售，最严重者甚至成为“废品”。在顾雏军时代，科龙在全国各地都有大量的仓库，成为无法承受之“重”。

　　对此，海信手起刀落，从总部仓库到全国生产仓库，从营销分公司所在地仓库到各种租赁仓库，一个个被“砍掉”。跟2007年相比，海信科龙如今的仓库面积大概只有当年的五分之一，但却承载了比2007年翻一番的产量。

　　其次是发挥生产潜能。一个典型的案例是，海信容声(广东)冷柜有限公司(海信收购前叫“广东三洋科龙冷柜有限公司”)。这个和日本三洋合资成立于1999年的冷柜公司，直到2006年收购前夕，其年产量只有28万台。但在今年11月6日，这个工厂却首次引来了年度第100万台冷柜下线，预计全年产量可达128万台。工厂还是那个工厂，面积没有变化，但产能却达到前所未有的高度，过去7年的年均增长达30%。“这是推行精细化管理，充分利用每一份资源的结果。”贾少谦说。

　　第三是向技术研发要效益。一个经典的转变是，科龙空调产业历经20年亏损之后，于去年在海信手上首次实现盈利。科龙空调曾驰名中外，但鲜为人知的是，在老科龙的“制冷王国”之中，它一直是依赖容声冰箱来养活的。“刚开始大量投钱，后来收购华宝，发现是个大‘窟窿’，因此一直处于亏损状态。”一熟悉情况的科龙老员工说。

　　但与当年不同的是，1992年，国内空调产业才刚起步，品牌不多，产品毛利率相对较高，而在20年后的今天，国内空调品牌林立，激烈的市场竞争让毛利大幅下降。在此背景下，科龙空调能够实现“大逆转”，贾少谦认为是与注重技术研发、追求产品品质有关。仅以研发为例，目前海信科龙的研发队伍已超过1000人。

　　第四是启动渠道变革。在关注技术的同时，海信科龙在市场营销上注重渠道下沉。老科龙时代，销售人员主要抓大代理市场和大代理商，基本就可以完成任务。而过去几年，海信科龙从一二线城市不断向三四线渗透，不仅下沉到乡镇，甚至已经进入部分相对富裕的村庄和社区。“这种理念让整个产品品牌的影响力不断加深。”贾少谦说。

　　每天下午下班前，海信科龙高管都会接到一个短信：汇报当日销量情况，是否如期完成计划，与去年同期相比情况如何，在同行中的竞争态势怎样，公司高层对销售的管理从各种季报、月报、周报细化到“每日一报”，由此可一窥管理精细之程度。

　　布局全球市场

　　“两条腿”走路加快扩能

　　“科龙到今天不仅还清了历史遗留的70亿元债款，并且彻底摆脱了贷款，仅靠自有资金就能满足需要。”贾少谦说。在此背景下，海信科龙依托海信在国际市场的布局“借船出海”，大规模布局海外市场，并提出了三五年销售收入突破600亿的目标。一个“新科龙”正在长成。

　　今年4月24日，经过一天的停牌之后，“ST科龙”正式变身“海信科龙”复牌交易，宣告成功摘帽。

　　此前，科龙电器因未能按时披露年报及一季报而披“星”戴“帽”，一度濒临破产退市边缘，公司A股股票简称变为“*ST科龙”。之后，海信在完成收购后，及时披露的经审计2006年年度报告中，显示2006年当年科龙实现净利润0.42亿，已扭亏为盈，但由于科龙股东权益及扣除非经常性损益后的净利润均为负值，因而得以在2007年“去星”，A股股票简称变为“ST科龙”。

　　直到2010年，ST科龙实施重大资产重组，获得海信集团白电资产注入，净资产一举由负转正，驶上“快车道”。海信科龙今年三季度报告显示，1月—9月实现营业收入196.7亿元，同比增长28.99%，归属上市公司股东的净利润11.78亿元，同比增长98%。前三季度的营业收入、利润均已超过2012年全年。这意味着，海信科龙今年将首次突破200亿元大关。“除了良好的盈利能力，更为难得的是，科龙到今天不仅还清了历史遗留的70亿元债款，并且彻底摆脱了贷款，仅靠自有资金就能满足需要。”贾少谦说。

　　逐步走出困境的海信科龙如今正启动全球产能布局。“顺德厂区的产能已经发挥到了极致，要继续发展，必须寻求新的布局。”贾少谦说。从去年底，海信科龙在山东平度投资兴建冰箱冷柜和洗衣机生产基地，另外到西南地区成都建设新厂也开始提上议程。

　　目前，海信科龙的产能布局已经延伸至全国，除西北地区，在西南、华东、华北、华南均有布局，其中广东只占据整体规模的三分之一多。

　　据贾少谦介绍，在快速增长的市场中，外贸销量不断增加，目前规模占比已超三分之一，同时自主品牌出口大幅提升，从2006年不足10%上升至超过35%。“这是金融危机带来的经验教训。”他说，大批OEM企业在危机中死去，再次证明品牌为王，只有掌握品牌和渠道才能掌握未来。

　　于是，依托海信在国际市场的布局，海信科龙开始“借船出海”。为此，该公司海外投资建设事业部，负责海外选址建厂，目前，南非、埃及、阿尔及利亚三个工厂已建成投产，在东南亚地区、中美洲墨西哥、巴西等市场也正在开拓之中。

　　冬日午后，德胜河畔，海信科龙大堂内，邓公塑像背后依然悬挂着“发展才是硬道理”七个大字。这是邓公1992年视察科龙前身容声冰箱厂时留下的著名论断。现在，海信科龙再次用实践证明了这一著名论断，只有发展，才有出路。

　　6月26日，海信科龙董事长汤业国在2012年度股东周年大会上，提出新的发展目标：“三五年内，销售收入突破600亿元。”

　　涅槃之后，一个全新的科龙正在“长成”。（来源 中国家电网）