盈利之惑

　　据说马化腾创业初期遇到困难时，李东生曾经拉了他一把，现在小马哥已经成为江湖大佬。没有人担心微信找不到盈利模式，坐拥6亿用户，还愁没钱赚?

　　李东生也想开了：“只要你把用户抓住，赚钱的机会肯定会有。微信怎么盈利?现在看方法很多，我们和腾讯做的微信电视卖得就不错。”

　　靠服务赚钱是诱人的未来，可眼下在财务报表上还体现不出来，市场对互联网公司和制造业的评分标准完全不同，TCL还是得靠实打实的产品赚钱。

　　卖彩电还能赚钱吗?这不是开玩笑，而是生死攸关的问题。特别是在互联网的“免费模式”冲击下，最近两年对彩电企业格外艰难。乐视横空出世后几乎腰斩了彩电价格，彩电企业被迫掀起价格战，到2015年42吋液晶电视价格已经跌破2000元，真是利薄如纸。

　　2014年彩电业已是哀鸿遍野。财报显示，2014年海信净利润14亿元，同比减少11.6%，长虹净利润5885.78万元，同比下降88.52%，康佳亏损4.7亿元。TCL多媒体虽然以1.9亿净利润实现扭亏为盈，营收额却下滑了15.5%。

　　但李东生依然认为卖彩电能赚钱，“从产品销售上获取超额利润是不可能了，但获取合理利润还是可以的。”在他看来，改进盈利最主要的手段是改善产品结构、提升单价，用高端产品吸引10%的客户，“过去中国企业主要做大众市场，10%的高端市场都让给外资品牌了，现在需要重新看待市场，高端市场成长速度超出我们想象。”李东生说。

　　在深圳TCL大厦楼下的TCL体验店，售价12999元的9700被摆在进门处，这款电视有一个好像水泥底座的音箱。2014年TCL和专业音箱品牌哈曼·卡顿合作，在其他人拼命压薄电视时为音箱留出了更多空间。55吋的9700不是TCL最贵的电视，同样采用量子点技术的8800曲面电视65吋售价达到了21999元，是目前TCL最高端的旗舰机型。李东生还计划推出售价5万元以上的家庭影院系统，和全球播组成软硬结合的家庭娱乐方案。

　　TCL集团总裁、TCL多媒体策略执行委员会主席薄连明说，2015年第一季度TCL彩电单价比2014年同期提高了10%，比2014年底环比提高了13%，“产品结构的改善是主要原因”。财报显示，2015年第一季度TCL多媒体实现营业额82.9亿港元，同比上升5%，盈利4558万港元，同比增长200%，业绩明显改善。李东生给多媒体设定的整改期限是“12到18个月”，最多还有一年时间。

　　自我修正

　　TCL多媒体CEO郝义与多媒体主席薄连明风格差异巨大，70后郝义语速极快，思维跳跃，英文流利的他在今年1月的CES上为TCL新品发布站台，小包袱一个接一个，场面热烈。60后薄连明毕业于西安交通大学，典型技术男，讲话逻辑严谨。身为华星光电CEO，他是TCL集团最能赚钱的人，却极少接受媒体访问。

　　2014年10月，TCL集团总裁、华星光电CEO薄连明出任新设立的TCL多媒体策略执行委员会主席，这被外界解读为TCL的自我矫正，从激进的互联网路线回归视听本质。“内容为王，模式为王，还是服务为王?本质还是产品为王，要靠产品和用户连接。TCL的核心竞争力是工业能力，我们对产品细微感觉是多少年积累的基因，别人学不来。我去多媒体之后主要是抓产品，要回归本质。”薄连明说，“传统企业转型发飘，把自己的根基忘了，那是最危险的。”

　　TCL的根基在哪里?在薄连明看来，华星肯定是其中之一。硬件企业必须对产业链进行垂直整合，才能在竞争中不断的压低成本获取利润，这就是华星光电的价值。同时布局面板和整机产业，这意味着TCL多媒体不需要像其它企业一样库存面板，而面板价格的周期性摆动一直是彩电企业盈利最大的不确定点。

　　面板占到液晶电视成本至少七成已经是公开的秘密，TCL的行业地位不只来自1700万台销量，更是因为拥有中国彩电业唯一的液晶面板生产线华星光电。如果没有华星光电，TCL的日子未必会比其它彩电厂家好过。

　　面板产业从来都是巨头的游戏，华星光电三期项目累计投资已达到660亿元，其中TCL持股85%，第二大股东三星持股9.2%。在掌控上游上，三星和TCL眼光完全一致。2014年华星光电产能达到160万片，在中国六大彩电厂商面板采购份额中占到21.4%，超过台湾群创和LG位列第一。

　　华星光电已经成为TCL集团最大的利润奶牛，2014年42亿元净利润中华星贡献了24亿元。“所有终端都离不开屏幕，面板是信息的重要载体，我们在面板产业的话语权就是行业话语权。”薄连明告诉《中国企业家》，“随着购买力提升和显示技术进步，未来屏幕可能无处不在。”

　　尝到甜头的TCL还在不断加码面板。2015年4月，华星光电第二条8.5代线在深圳正式投产，二期项目投资244亿元，产能达到12万片每月，主要切割40吋以上大尺寸液晶面板，目前是全球最大的8.5代面板生产线。同期，华星投资160亿元在武汉建立了第三条生产线，生产用于手机和PAD的小尺寸面板。

　　薄连明把彩电的竞争力概括为“好看、好听、好用”，首先是视听，智能和互联网排在最后，这符合李东生对智能的定义，“我们是把智能和互联网技术嵌入到产品中，首先要把产品做好”。

　　拥抱互联网和制造业本色并不矛盾，在李东生看来，TCL首先是一家制造企业，仍然要遵循“从效率领先，产品领先到技术领先”的进阶路线。过去十年三星和LG就是这样打倒了竞争对手。

　　他认为TCL在技术上已有了一定话语权，“华星已经把一家日本主要厂商逼到谈判桌上来跟我们做交叉授权，量子点电视TCL是第一家推的，第二家就是三星。下一步我们要做生态领先，包括上游的芯片和下游应用服务我们都在布局。”

　　和赚钱的创投业务相比，李东生这些烧钱的投资少有人知。TCL已经投资了从事触控芯片的昆泰科技，2013年TCL又投资了晶晨半导体，目前TCL模块电视采用的芯片就来自晶晨。华星在广州投资了研发OLED的华瑞公司，第一笔投资就是一个亿，“技术储备是要花钱的，现在全球都在研究印刷式OLED，未来的发光器件将采用印刷技术印到屏幕上，这对面板产业将是革命性进步。”薄连明说。

　　克服惯性

　　华星的工程师文化已经扎根于TCL，要在这样一家公司推动互联网转型，李东生面临的难题是如何在一个身体中植入多重人格，这中间有怀疑，摇摆，甚至倒退都很正常。

　　李东生承认自己“有一点霸道”，也知道这样不好，“搞得别人不敢讲话”。他正在努力改变，原来开会总是抢着第一个发言，现在一般最后说话，“总结一下就好了，让别人多讲”。

　　强硬还是谦和是风格问题，对企业战略的把控才是核心能力。身为创始人、董事长兼CEO，李东生的作用是让转型顺水推舟，而非逆水行舟。

　　我们拍照时，李东生亮出了一件织锦缎面料的改良西装，万年不变的西装LOOK终于有了变化，“这件衣服我只穿过一次，今天第二次穿”。公开场合李东生永远以西装示人，拍照中规中矩，讲话四平八稳，这一切在互联网时代几乎等同于OUT。

　　他们那一代企业家不习惯把个人品牌和公司形象紧密捆绑。2014年长虹董事长赵勇曾经学乔布斯，穿T恤牛仔裤上台演讲，可今年又穿回了西装。李东生在微信上叫东哥，潜水为主，极少发言，微博倒是常常更新，安抚对股价不满的投资者。

　　在TCL，58岁的李东生是目前年龄最大的高管，TCL多媒体由60后薄连明和70后郝义搭档领导，TCL通讯同样是60后CEO郭爱平和70后COO王激扬搭档，这种老少配的组合也是李东生的管理风格，尝试在革命和改良之间寻找某种中庸之道。

　　50后企业家仍然是中国家电业掌舵人的主流，年龄是他们转型的第一个障碍。“接受新事物会慢一些，所以必须主动学习，看到变化对未来的影响，意识到转型是必须的。第二要开放，和员工能够真正的交流。这个企业是我创立的，30多年了，不代表我就是对的。”这一点李东生有过多次经验，“80后的一个业务主管和你意见不同，结果他是对的，这种事发生过N次。”

　　“换不了思维就换人”，这话不只一位企业家说过。TCL这几年陆续有人离开，比如2013年淡出TCL的多媒体前任CEO赵忠尧。但也有人回归，TCL多媒体前任中国区总经理韩青2010年离开，2014年回归担任TCL多媒体战略中心董事长，负责O2O业务。更早离开的吴士宏后来也回到多媒体任独立非执行董事。这些回归的人从外面带来了新鲜的视野和视角，对TCL来说也是一种刺激。

　　当机体太大时，可能对任何刺激都麻木了，看到了方向，却无法转向，这是最痛苦的。

　　任何转型归根到底都是人的转变，可人都有惯性。李东生承认，TCL现有大部分人很难转到新业务上，需要搭建一个新的平台来做。这个平台可以是内部组织，可以是合资公司，也可以由创投部门直接投资新的项目。

　　对改变不了的人，李东生也念旧。2014年TCL出台了一项规定，在TCL工作满一定年限，达到一定年龄的员工公司不能主动解雇。“有些员工在公司很多年，适应不了新思维，出去又找不到工作，你还是得给他找个适合的岗位，公司对员工要负责任。”

　　创新的成本

　　深圳TCL工业园里有新大楼和旧大楼之分，TCL多媒体CEO郝义说，旧大楼里多媒体、通讯和其它职能部门是按部就班经营，和互联网相关的业务和研发则放到新大楼里，“没有完全独立，但是从运营机制、人员调配、奖惩机制、激励机制都和过去的事业部不同”。

　　2014年TCL成立了移动互联网新兴业务中心，布局移动增值业务、云平台、创新应用、电商平台、可穿戴设备等多个领域，到2015年3月，TCL移动互联网应用平台已累计激活用户820万，与互联网公司比是小菜一碟，但对彩电企业来说已经是天文数字。

　　TCL多媒体创新中心的气氛有点像创业公司，墙面上的涂鸦，地上随处摆放的样品，建在室外的阳光房会议室，完全不是家电企业惯有路数。设计部门开会讨论UI时，一群人站在白板前，为某级菜单要隐藏到只有两个还是三个功能键争论许久，看不出谁是领导。

　　用户体验部的工作是追访用户，请代表用户测试机器。“过去是产品有问题了用户才找售后，现在我们要主动去找用户，发现未被满足的潜在需求。”TCL多媒体创新中心助理总经理陈青瑯说。一个例子是，过去平板电视的底座可以旋转，后来这个功能被厂商去掉了，“但我们通过用户追访发现很多人其实还想要可以转的底座，从6800系列起就把这个功能加上了，反响还不错。”

　　李东生说TCL搞研发的软件工程师已经超过了硬件，但这还远远不够。多媒体创新中心的用户体验部有8个人，人手还是吃紧，这块人才目前奇缺。陈青瑯告诉本刊记者，用户体验部的负责人来自海信，下面的员工流动性很大，“深圳有这么多互联网公司，家电企业的竞争力其实有限。”

　　互联网的核心是开放与分享，但企业内部总有边界，打开到什么程度才合适?李东生很清楚互联网业务和彩电完全不同，“可能就围绕几个员工展开，他们有Idea，有很好的技术和产品。在集团层面，产业链需要巨大的投资，在股权上不太可能有合伙人。但是在互联网服务和应用有很多项目，可以有更多机制。”全球播目前已经完成了A轮融资，员工持股达到30%，欢网也有10%员工持股，TCL投这些项目可以不要求控股。

　　尝试也可能意味着失败，在TCL转型过程中，交的学费并不少。投资的机顶盒项目七V盒子已经被李东生划入了失败名单，做了几年的智慧家庭也还停留在概念阶段。这些新业务李东生不管运营，就管给钱，“每次给钱他们总说这些都有风险，好像股市有风险，入市需谨慎。我说没问题，方向讲明白了咱们就投下去。这些是方向，我不会放弃。”

　　最近一笔烧钱的项目是O2O，从2013年提出至今已经过了半年还没进入实施阶段，李东生说O2O方案提出四次，被毙了四次，过程这么折腾他居然还很兴奋，“最近一次开会用了3个小时才通过，这次大家感觉商业模式比较清晰，流程设计也清楚了。”李东生说。

　　多年以前TCL曾经自建专卖店网络“幸福树”，后来没做下去，现在已经有那么多人做电商，可彩电企业没有一家做好，为什么还要花大力气搞O2O?李东生说这是被电商们逼的，“阿里的店一杆子都开到村里去了”。这对李东生刺激很大，当年TCL起家就是靠发达的渠道深入乡镇市场，上世纪90年代TCL的“王牌”名声多半都是靠渠道打下的。

　　今非昔比，现在的农村市场早不是当年，对此李东生也很清楚。“线上线下系统怎么结合?现在我们线下店还不够多，怎么让传统代理商有动力转型到O2O这条路上来?线上电商那么多，你的系统有什么特色，用户为什么要选择你?”现在再做O2O，拼的不仅是地推和物流，而是背后的大数据系统支持，李东生估计这套系统至少要三年才能建起来，投资上亿元，“至少先烧两年钱”。

　　家电企业自建大数据系统，目前还没有成功先例，即使是海尔日日顺离真正的大数据也还有距离。在中怡康总经理贾东升看来，O2O的核心是数据运营，但没有哪家家电厂商有这个能力，“有数据，没分析，都是口头上的大数据”。

　　现在回头看，吴士宏当年在TCL做的HID电视其实就是后来的互联网电视，TCL的幸福树专卖店最高峰时在全国已经有了2000多家店，如果能一直走下去，也许就没日日顺什么事了。

　　是意志不够坚决，还是时机不成熟?“很多事情我们意识得比较早，但是环境不匹配，尝试没有能够达到效果。”李东生说。很多事情，第一个做的往往成了先烈而不是先驱，比如当年的吴士宏。最近一次会议上吴士宏对李东生说，现在的O2O概念和十多年前做的事情很像，但是李东生认为整个结构完全不一样的，“今天的上下游产业链比那时进步了太多”。