在此之后，方洪波又多次让何享健“甩到”陌生领域。他曾主导美的对华凌、荣事达、小天鹅等一系列并购，完成了美的冰箱、洗衣机产业布局(并购整合是另一个惊心动魄的故事，以至于方自己都不愿细谈)，还先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作。

    经过一次次磨练，方做事越来越爽利，做人却越来越低调。据美的电器前独立董事王军回忆，只要何享健在场，方洪波基本不会主动发言，不过若被提问，也能清楚表达自己的看法和判断。2013年4月，方洪波曾参加李克强总理主持召开的经济形势专家、企业负责人座谈会，回来后王军想了解一些座谈内容，方洪波只是简单表示李克强对美的转型升级很关注，便不再多言，后来还是何享健接过话头。方能够准确拿捏自己的位置和立场。他曾自称是美的“保姆”，也常说“老板是天生的，是天才;而职业经理人只是严密的机器标准件，靠的是职业的素质和能力”。

    何对方有一种类似师徒甚至父子的感情，当两个人观点冲突时，何享健曾和方洪波说，“有一些事是你对，但是也有很多事是你错，我对。当时我怎么也说服不了你，但是后来慢慢时间长了，你自己会明白。”

    “代理人与所有人”——是方洪波对自己与何享健关系的界定。把美的交给方洪波后，何享健没有“垂帘听政”，他不参加美的集团会议，甚至一个月都见不到人。

    然而，方内心中没有夸大这种信任感，他对此冷静而职业。“这种关系建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，会顷刻间就发生变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。”

    恐惧

    美的总部一间大会议室内，公司高层围坐一圈，方洪波建议他们读三本书——《大数据时代》、《一网打尽》、《O2O：移动互联网时代的商业革命》——“互联网时代来了，你们要好好看看这三本书，看是不是能理解。我看完了，还没有完全理解”。这一天是2013年12月，很快，这些书就出现在所有美的高层办公桌上。

    方洪波经常从网上购书。他阅读兴趣广泛，读这些书，目的是要“搞懂互联网”。他觉得这事关美的转型新阶段战略成败。

    移动互联网正重塑家电行业，它带来的影响从黑电领域延伸到空调、冰箱、洗衣机等白色家电领域。进入2014年，排名在前列的白电企业都提出了关于智能化战略，美的也位列其中。

    多数人还没有来得及消化“总裁推荐读本”。2014年3月，美的集团发布了M-Smart智慧家居战略，计划未来三年在智能家居研发上投入150亿元，围绕空气、水、营养健康、能源四个领域打造智能管家系统，建立美的社区，并推出M-B0X美的智能家居盒子。

    不久,公司又宣布与阿里巴巴合作，构建物联网开放平台，以实现家电产品连接对话与远程控制。未来美的产品都将接入这一平台，并计划用三年时间将50%以上空调物联网化。

    发布“智慧家居战略”、加速布局智能化，其实是美的始于2011年转型的延续，同样意在调整产品结构、提高高端产品比例，提升利润。

    方洪波称今后几年美的将不会再扩大产能，资金主要会投向“看不见的地方”，例如研发、技术、高端人才引进等。

    集团总部大楼里现在每天都有许多日本人和韩国人出入。为提高研发能力，美的延揽了许多海外研发人员。通常吸纳一位外国工程师的费用在150万元到200万元，最好的工程师，则要500万元。

    毛宏建是战略调整后最大受益者，作为美的集团生活电器事业部研发中心首席专家，他获得了更大空间。过去研发费用与事业部其它费用打包在一起，事业部要增加收入，财务就会减少研发投入。如今则在总支出中先预留研发费用，而且也开始聚焦开发明星产品。毛不必受制于产品研发周期，可以把更多精力放在关于未来产品的研究上。

    方洪波认为，所谓互联网思维，最核心就是信息更透明，交易更民主，消费者获得真正话语权。而过去产品是个黑匣子，维权是痛苦博弈——他几次提到了小米，“我们一百个产品要开一百套模具，100个只有27个还不错。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消费者。”

    关于产品品质标准，过去很多白电企业都打擦边球，低价，质差，但送去国家相关机构检测又没有问题。强调产品意识后，集团从原材料抓起。吴文新告诉《中国企业家》，家用空调事业部现有6个工厂，每个都设有筛选分厂，有300个工人把关，采购供应商原料在上生产线前，要全部在筛选分厂经过检查。每批原料要百分之百通过筛选，才能进生产工厂，过去则采用抽检方式。原料不合格三次，对该供应商采购量无条件减少5%。此后再发现一次，就解除采购合作。

    品质整改花费超过9亿元。钢板厚度从0.5增加到0.6，两极管从15根增加到16根;每年模具费从过去的不到两个亿，增加到了6亿，单是投在分离机模具上的资金，就从过去的每台16.8万增加到了300万。

    生产线上的工人对此也有体会。左大勇，厨房电器事业部总装部门一条生产线的组长，负责完成所有组建装配，乃至产品最终成型。他发现，原有供应商在800到1000家之间，现在缩减至500家后，配合度反而更好了，损耗也明显减少。据他提供的数字，2011年4月前，损耗在0.4到0.5，现在只有0.02到0.03.。

    左大勇负责的一条高端微波炉生产线，2011年前自动化程度几乎为零，全部靠手工操作，生产线两旁摆满了物料，组装一台微波炉大概需要20分钟;转型后，这条生产线的工人减少到31人，组装一台微波炉只要526秒。

    经销商也感觉到美的在变化。其北京经销商张武力透露，美的过去推新产品速度特别快，什么都抢第一。但这样容易出现质量问题，还会造成老产品压仓。现在对新品给予经销商准备的时间较长，有的提前半年，先提供一些产品细节，这就使得经销商有时间培训促销员，还能有时间提前把一些老产品处理掉。

    “对于库存，过去美的关注更多的是完成提货和回款任务，现在对代理商库存也要求定期通报，经销商出货要扫码，以便于美的能更实时掌握库存情况。而且美的严格要求我们每月10号到15号之间，要把下个月货源需求报出来，具体到每个型号。做得准确无误会给我们一些奖励，如果差距很大，造成不良库存，也会受到惩罚”。张武力说这些要求以前也有，只是执行得并不严格。

    不过，如果说今天美的转型已经成功，产品口碑与产品质量能与格力等老对手匹敌，还为时过早，而其在白电行业布局智能家居，也是一条传统家电企业都在探索的黑暗隧道。

    方洪波做了一个比喻，这就像开一辆车在高速公路上，要维持120公里的速度，不能刹车，这个时候还准备提速到150公里，突然别人告诉你这条高速公路快要到尽头了，你要赶紧找到另外一条高速公路。

    “很难啊”，他自述每天都生活在恐惧之中，“美的发展到今天，风险每天都在，我真的有恐惧感。不是恐惧完不成目标，也不是恐惧这个位置能不能坐得下去。而是因为在这个时代，踏错一步，一失足成千古恨。”（来源 中国家电网）