何享健对此早有察觉，他经常去海外考察，到南美、到欧美，看产品在当地卖得怎么样、价格如何、赚不赚钱，看得最多的就是品牌是否获得了提升。看完之后，他颇受刺激。“很多我们的产品处于产业低端，没钱赚，也没有客户联系，人家想甩掉你就甩掉你。因为你便宜还有比你更便宜的，还有的黑心工厂用各种方法骗税，欺诈员工，我们跟他们从价格上竞争没出路。”蔡其武回忆，何享健骂过高管很多次：知道你们有多傻吗?加班加点，搞得鸡飞狗跳还没钱赚，你们是为啥?

    买地、建厂房、扩大产能，先做大规模，再依靠对产业链上下游垂直整合降低成本，进而拓展市场份额，无往不利的“成功模式”，在2011年第二季度，重重撞在了钢板上。

　　探路

    2011年10月13日下午3点，时任美的电器董事长的方洪波突然走进美的家用空调事业部总裁吴文新办公室。方一进来，就让吴文新关上门，自己径直坐到吴对面，铺开一张空白A4纸。吴感觉嘴里有些发干，他不知道方要和他谈些什么。

    交班后，何享健没有“垂帘听政”，爱打高尔夫的何给了方洪波充分的空间

    方洪波谈的是转型，一边在纸上规划要点，一边告诉吴文新该怎么做。等他讲完，一张纸已画得满满当当。他对吴强调了三次“你的思维要改变”，改变的关键，是做好产品并改善盈利水平。

    家用空调事业部是美的最重要的业务板块。单独找过吴文新后，方洪波又给该事业部管委会开过两次会。方洪波曾掌管制冷集团多年，他对吴文新非常了解，在他看来，只要吴愿意，就一定能转过来。

    不过，以规模而非质量和技术为导向，有强大惯性，确保最大限度降低成本是固有思维模式。尽管方洪波一直强调要提高产品品质，最初吴文新依然压低供应商价格。供应商向方洪波告状，据吴文新回忆，两个月间，他被方洪波点名批评了四五次。这个频率是过去不曾经历的，他不免郁闷，却也明白方洪波的焦虑，“他真的很着急，恨不得一夜之间就转过来”。

    蔡其武回忆，转型提出来以后，大家用了半年时间搞清楚应该怎样走。作为1992年进入公司的老员工，蔡早已习惯过去考核体制下追求规模增长的玩法，如今突然提出要提高产品品质、降低损耗，而这些动作短期内难见成效，对他而言频道切换太快。“过去的思路是，觉得市场不太好，可能是我们自己还不够狠，把他们(竞争对手)灭掉，我们日子也就好了。你卖599，我499搞一下，把你搞熄火，我们自己也差不多了。从前家电行业里要杀出来就是这一套，哪怕利润已经薄如纸片了也要杀、杀、杀。”

    听到削减非核心低盈利项目的要求，他颇犹豫，“已投入了大量资源和精力，一定要立刻喊停吗?是不是再试试看?”至少在2011年，对转型的认识集团内部尚未清晰，很多人只是觉得，像原来那样到处建生产基地、买设备、扩张生产能力不行了。过去那种只有一个笼统的市场占有率概念，没有做到结构上细分的方法也过时了。

    美的电器是美的集团旗下推动转型较早的板块。2011年下半年，方洪波提出精品工程，希望提升品质，升级产品结构，以实现盈利增长。

    吴文新及其团队，首先就遭遇不知该如何定义“精品”的难题。最初开了一下午会，也没得出结论，后来又用半年时间不断讨论，才确定了定位。此后至今，每个月各个部门都要汇报关于做精品的进度，现场打分。但直到现在，吴文新仍旧不敢说家用空调事业部的思维都转变了，“团队里形成高度认同，最后达成具体行动，是最难的”。

    自2011年7月到2012年初，美的处于痛苦反思和尝试中，这是个一百八十度大转弯，企业家需要有勇气承认过去错了，而且愿意面对调整。就在2012年，美的为配合转型完成了两个大动作，交接班与整体上市。

    美的高层惯例上每年7月到8月间会有一个较长假期，何享健和方洪波都去伦敦看奥运会开幕式。出发之前，何享健与方洪波沟通了自己的想法：要退得干干净净，连董事会都不参与。在此之前，何享健分别约见了美的集团核心高管，让他们谈谈“对方洪波的看法”。精明的职业经理人们，立即明白了老板的意图。

    2012年8月25日，美的集团正式宣布，70岁的创始人何享健“退位”，45岁的方洪波接棒，出任美的集团董事长，并同时担任美的电器董事长和总裁。由此，美的进入了完全由职业经理人操盘时代。

    宣布当日，吴文新清楚记得自己正在济南出差，接到了方洪波的电话，通知他次日回顺德参加交接会。消息来得突然，以至他根本来不及赶回去。事后回顾，吴发现有迹可循。早在7月7日，何享健去过吴文新的办公室，一坐就是一个半小时，跟他详细讲了空调业务该怎么做、还有哪些地方做得不对，要如何改进。过去何也带着问题找过吴，但像这样深谈还是第一次。后来，吴文新给这天起了个调侃的代号——“七七事变”。

    “他一直在为这一天做准备。”方洪波说，何享健并非心血来潮。“一千多亿的公司，这么大摊子，他又是创业者，没有铺垫，心血来潮就退下去了，这样的话企业肯定受不了。到今天，我和很多朋友说美的的交接班只是一个个案，很难模仿。”

    何享健在内部大会上如此描述自己交棒原因：自己工作了几十年，承受了极大压力。“现在美的是个国际化的大集团，(管理者)没有足够的精力、能力，是绝对运营不好的，所以把经营权交给精力更充沛、更具国际化管理水平的职业经理人，是对企业负责。如果我还担任集团董事长，职业经理人的能力也不能完全发挥出来。所以我退下来，对职业经理人是件好事，他们可以放开手脚去经营。”

    这位创始人也强调了自己的存在感，“但我不是退休，而是任职美的控股公司，投入更多精力做一些战略性研究。”

    一位不愿具名的美的高管推测，何享健提出2015年实现2000亿销售额目标后，外部环境有变，他知道自己难以达成目标，所以通过换将方式，否定自己，来破除惯例、寻求转型，是一步很聪明的棋。

    如今，方洪波成了掌握方向盘的人，在大转弯前，如果他不能展示自己急速飘移的技巧，将失去同僚与何享健的信任。

　　断腕

    2012年是方洪波最痛苦的一年。他举起左手向右手比划了一下：壮士断腕。“这是当时我讲得最多的一个词，你必须要这么做，胳膊不砍命就没了”。

    做减法自然没有做加法爽，产品线、工厂、工人，“砍”到哪里，哪里就会“见红”。

    变革的主体思路，是从强调“规模、规模、规模”，变为强调“产品、产品、产品”。黄晓明指出产品领先就是三大能力，即“品质能力、结构能力、创新能力”，在这样的战略目标下，方洪波提出清理业务，聚焦白电产业。白电以外的行业全都不做，坚决退出。

    美的小家电品种曾遍地开花，因为小家电上马成本低，有利于成为规模填充物。2011年，美的已建立了国内最全的小家电产品线，甚至包括电吹风、电动牙刷、电洗脚盆、电子鞋柜等，高峰时达到70种。有的小家电品种毛利率高达30%-40%，但也有20多个种类不赚钱甚至亏损。

    “还有一些和我们现有产业完全不搭界的东西也在做，其实根本就不具备竞争优势。”黄晓明回忆，美的进入这些领域后，为迅速站稳脚跟，又拼命上马了更多项目，这儿盖了一个楼，那儿买一块地。2010年曾经收购过一个与主业毫无关系的工业电子厂，一年销售额不过五六个亿，亏损最多时6000万。类似收购还有很多，管理层年年都说退出，但每次都没有结果。

    方洪波接任集团董事长后亲自过问了上述项目，不出半年，就以不错的价格将其卖给了一家上市公司。美的在武汉有一个建成不到三年的工厂，厂房设备都是全新的，也都卖掉了。对一些没有前景、盈利能力不强的小家电，美的关停并转——如今货架上再也找不到美的牌剃须刀、电熨斗。

    2012年上半年，美的电器产品型号由2.2万个减少至1.5万个，停止销售价格在400元以下的微波炉，洗衣机事业部砍掉贡献率低及亏损的产品，客户优化率达48%。

    2011年最高峰，美的员工总数接近20万人，管理人员接近2.5万。“平均每个人一年有5万-6万元的成本，只算人工成本差不多100个亿了。”黄晓明算账，觉得即使“一个人涨500块钱工资，都是件非常恐怖的事”。到2014年4月，员工总数已削减到13万多，管理人员缩减到15000人左右。

    渠道上亦有大量问题待解。过去为抢占市场份额，最疯狂时，美的在每个县城都设有代理商。家电下乡政策停止后，代理商与美的都赚不到钱，代理商冗余严重。由此美的开始整合渠道，五个大县设一个代理，小县城则十几个设一个。

    激活这台庞大的机器，需要通过考核矫正每一个齿轮的位置。在同行眼中，美的团队狼性十足，过去其最重要考核指标主要有两个：收入指标与盈利指标，特别注重销售总额增长，但对利润率并没有量化要求。2012年考核策略重新调整，集团要求利润增长要高过收入增长，利润率上升，产品结构发生根本性转变，成为考核过关前提。

    这一指标分解下来，对生产、销售各环节影响非常大，“这要求在开源和节流两条线都要做功课，开源指调整市场结构、客户结构，要开发高毛利产品，减少产品型号。节流指从内来改善管理，提升劳动生产率，提升单位面积产出”。蔡其武觉得，通过一外一内两种力量牵引，会促使各事业部扔掉一些毛利率很低，而且蕴藏极大风险的订单。而在过去，“丢单是不能容忍的”。

    随着手起刀落，此前内部持续一年多的观望心态彻底被打破。方洪波态度明朗，“这种时候，你必须换思维、换行动，换不了，就换人”

    阵痛接踵而至：2012年市场销售不好，美的产能大幅削弱，淡季工人不稳定，旺季开工不足。最困难时，整体开工率均值不足50%，最差时工厂开工率只有20%多，最好的也只有70%。“对我们这种习惯粗犷式大规模投资扩张的企业，很多资产闲置在那儿，每天什么都不干，开支就是一个天文数字。”方回忆。

    2012年，美的集团营收1026.51亿元，同比下降近27%，营收金额比2011年骤减了300亿。至今提到这个数字方洪波依然觉得“肉疼”，“你看看，300亿收入就这样没有了”。

    他感受到了公司最高决策者的孤独。“要面对所有的问题，需要痛定思痛，逐渐形成判断，整块业务卖掉了，然后又要裁员，整个集团很混乱，也有各种各样的说法，这时没有多少人可以商量，要想清楚自己到底要干嘛。当我形成判断之后，可以下结论。认定的事就必须做，领导力要在混乱中展现出来，该伤筋动骨就伤筋动骨，该快刀斩乱麻就快刀斩乱麻，来不了一点点犹豫与瞻前顾后。”他相信，何享健创业时也是这样的。

    不过，他也心有余悸：“再重新回去来一遍，不可能做到这么坚决。