自2010年起，国美与三洋通过包销定制方式开展合作，一年之内，三洋电视销售达到40万台。因此在2011年4月，国美与三洋彩电签署了5年深度合作协议。同样与国美签署排他性合作协议的还有伊莱克斯品牌。双方于去年签署合作协议并在包括空调、冰箱、小家电、厨卫灶具等在内的全品类产品开展合作，其中空调及热水器将采用排他性合作方式。

　　类似品牌合作在国美并不在少数。格力电器北京总经理张波向记者介绍，目前格力与国美在几款中高端的空调上都有定制业务合作，“这是双方互信的结果，格力愿意多生产一些这样型号让国美多赚一些，国美也会在账期、产品展放、促销上来推进一些”，张波说。

　　此前国美还曾与海尔集团签署三年500亿元战略合作，这其中格外引人注意的是个性化产品的定制。海尔每年将为国美提供600款产品，其中个性化产品的比例将高达50%。同时，海尔还会为国美的定制产品提供相应的制造平台。

　　这种定制不仅有战略性的，也有战术性的。去年，国美内部大规模定制了一批夏普32英寸的电视，并且将价格降到了1799元，当时国产电视32英寸价位普遍是在1699元，最便宜的也要在1599元。“夏普一推出来之后，不是我们不卖国产品牌，是没有人会去买了”。半年时间左右，夏普该型号卖出了10万余台，而其他品牌的32英寸则都在万台左右。

　　“国美肯定要大单采购夏普的这个型号，才可以压到这个价格”，吴克表示，国美的重点是放在类似夏普这些品牌、功能、价格都贴近中高端市场的家电上，“我看网上有卖牡丹、熊猫，这些产品你的价位再低，消费者都很难会去购买”，吴克认为消费者仍然会看中品牌和功能，而不是仅仅盯着价位。

　　因此，所谓注重实体店发展并不意味着国美要继续做“二房东”，王俊洲认为，在零售行业日趋白热化的竞争和电商的冲击下，国美想要提高利润已不能通过向供货商提高收取费用的方式，也不能提高零售价格，而是要通过介入上游供应链体系来降低成本。

　　这种合作也往往能够得到上游家电厂商的支持，“国内家电厂商的产能一般都是过剩的，以一条年产200万台的电视生产线为例，很有可能产能还不到50%，所以我们一般也会通过这种方式与国美合作。”有业内人士指出。

　　但也有人表示忧虑，一位不愿具名的家电企业高管指出，这种方式正在进一步降低家电制造企业的利润。国美、苏宁等零售企业通过不断介入上游产业链的方式掌握更多的定价权和主动权，在这个过程中，如果家电制造厂商不断出让价格谈判的优势，就会彻底成为零售企业的代加工厂商。

　　但国美来不及听这些抱怨，在别人烧钱玩电商之际，国美正在加紧巩固自己在家电产业的话语权。除此之外，国美还通过帮助物美超市、广州摩登百货等其他零售业态代为经营家电产品获得额外报酬。随着家电产品的经营日益专业化，综合卖场也乐得交由国美这样的专业卖场经营。

　　在电商时代，随着平台型电商的大行其道，在扩充品类上搞军备竞赛似乎已是大势所趋，老对手苏宁早已去电器化。在其实体店，由于品类扩张，曾经可以看到摆放整齐的篮球和文具这些与电器毫无关联的产品，但国美的线下门店至少目前还不为所动。

　　阶梯物流

　　如果你和王俊洲谈及国美如何强势，他一定会表示抗议：“千万不要认为国美做的这么大了，是很大的强势。当今的环境下，我们现在市场规模做到最大，做到1000亿以上，依然在很多方面不具备谈判能力。比如像苹果的合同，一个字不能改，合同最后一条是以英文为准。”

　　“你看沃尔玛和谁吵架了，但是影响它压低价格了吗?”沃尔玛的强势并不以强硬姿态呈现，但很多小供应商却视沃尔玛的订单为生命线。

　　在采访中，王俊洲也频频用沃尔玛来举例子。显然，整个行业迷失方向时，沃尔玛还是给了国美信心。即使在美国亚马逊强势崛起以后，沃尔玛也依旧凭借其强大的供应链能力与之周旋，并不落下风。“全世界都知道沃尔玛在干什么，但很多事情你做不到。”

　　支撑沃尔玛帝国的基石有两块，一是信息系统，一是物流体系。

　　2013年7月，国美将各分公司以及国美电商下辖的物流部门全部整合，成立了安迅物流。

　　过去国美在市场上常常杀得大开大合，不少同行最终献城投降。其纵横捭阖之际，令人望而生畏，但对手的眼中却没有尊敬。提到国美、更多是杀手、狼性这样的字眼。国美人也承认，过去给人感觉比较狠，开店风风火火，抢地盘很快。另外在市场上从来不惧价格搏杀。这种价格战也常常以牺牲上游伙伴利益为代价，而不是靠真正的内控降低成本获得低价。

　　而当下，无论线下实体零售还是纯电商企业，物流都是主要成本之一，是木桶原理中那块最短的木板。目前无论线上线下，恐怕没有一家企业敢说自己解决了物流的问题。说得物流者得天下，恐怕并不过分。如今这一艰巨任务，落在了国美副总裁黄晓波身上。

　　黄面对的第一个挑战，是改变物流系统过去是服务部门的角色定位，将其变为真正的经营主体。其他分公司与物流公司进行内部结算。

　　简言之，过去国美物流是B2B物流，主要的服务对象其实是门店，而不是消费者。正因此，在投入产出比，成本控制方面十分粗糙。“以前物流是爱花多少钱就花多少，但现在每做一件事情，旁边的都有人提醒我‘这个没有预算，这个要申请’。”黄晓波说。

　　另一方面，由于过去物流部门是服务支持性部门，所以缺乏整体规划和合理布局。也就是说，过去店开到哪个省份，就要相应地建个仓库。但当时的扩张却是伺机而动，并不是规划好的。此外，国美历史上并购多，也导致物流的重复建设严重。

　　比如“一个永乐，一个国美，明明是一家公司，却有两个库存中心，这就是浪费”，这种情况多了，不仅造成大量人力物力财力的损失，同时还会造成同区域内库存不能共享的低效率运转，改造这些不合理配置，是黄晓波上任后做的第一项工作。

　　在此之前，物流体系只是负责送货，至于仓库进什么货、放多久并不在关心范围之内，但现在预算当头，倒逼物流去关心库存，关心供应链。黄晓波现在每天都拿着数据把那些价值高、在库房存放时间又长的产商品重重地标出来，“我天天就看这儿”，黄晓波用笔在这类数据上画了个圈。

　　目前，国美已在全国范围内建立了一个“二级半”的物流体系。这个物流体系包括60个区域性配送中心(RDC)，380多个一线城市以及重要城市节点的配送中心(DC)，再往下延伸就是全国1500余家实体店。实体店库存由DC来满足，DC库存又由区域性的RDC来供给，“这就像一级一级水库，是阶梯式的，水不能断，也不能太多”，黄晓波说。

　　这种阶梯式库存体系恰恰是国美认为可以用来抗衡京东等电商的大杀器，此优势在传统电商物流和库存体系不健全区域尤其显著，黄举了个极端的例子说明。因为国美在喀什有门店，“喀什的用户从网上购买一件产品，电商的库存中心一般不会下沉到这里，最近也要从乌鲁木齐发货，两个城市相距2200公里，物流成本基本要15000元左右，这个时候我们这种库存和物流配置的优势就体现出来了。”

　　按照国美的部署，这些需要下沉的地区也会成为国美在线重点着力的方向，要把这些区域的消费者“赶到网上”，并以此为基点与传统电商竞争。

　　而眼下真正的考验，还是国美推出了“一日三达”物流体验并普及到100个城市。从2W1H(who，what，how many)到3W1H(who，what，when，how many)，虽然仅仅只多了一个when，但对物流考验却是呈几何倍数增长，“有点儿自己给自己找麻烦的感觉”，黄晓波承认。

　　这项服务真正考验并不仅是送货速度，而是让物流公司成为国美流通环节的CPU。无论线上线下，还是永乐或者物美下的订单，都会集中到一个系统中配送、发货，这在很大程度优化了资源的配置，也能为后续的客户体验加分。但在过去，国美物流部门相当于军队后勤部，现在后勤部要干一部分参谋长的活了，而且其中涉及到方方面面的利益。

　　黄晓波很惊讶国美内部的执行力。成立物流公司这件事，在国美形成了作业指导书。因此没有经受多少内部阻力。他介绍，“所有人都必须按照这个作业指导书一丝不苟地去执行，去落地，旁边的管理中心会监察你，看你是不是准确的落地和执行。什么东西一旦变成作业指导书了，你就可以基本上不用太操心了。”黄开玩笑说，作业指导书在国美堪比红头文件。

　　虽然成立物流公司涉及利益分割，“好在国美一直以来是中央集权式管理，垂直管理一直是主体，所以再切割了就顺了。”

　　不过，黄也承认，虽然肩负成为CPU的重任，但他的权力并不大，责任却很大。“我们只是通过内部结算，内部评价考核体系来倒逼库存管理加快周转，使整个供应链周转速度更快，而且商品结构更优。”

　　电商后发力

　　对照沃尔玛的两张王牌，信息系统和物流系统国美已完成了部署。对于外界一直吵吵嚷嚷国美没有做好的电商，王俊洲认为也到了发力的时候(参见附文国美在线董事长牟贵先的访谈)。身为国美电器总裁，总有亲朋好友想走后门找他买便宜家电，现在王俊洲总是说，“不用找我，去国美在线看看，我们网上的东西真的很便宜。”

　　说国美不重视电商，那不是事实。过去数年间，为了不落后竞争对手,针对线上业务，国美曾经使用自有品牌、收购库巴网以及与第三方平台合作等不同方式来试水电商。

　　在2010年6月份国美披露的五年计划中，曾明确写到未来四年国美线上发展目标，“到2014年，国美电器电子商务占中国电子商务B2C市场规模15%”。据当年数据显示，当时国美电器网上商城销售额还不足10亿元，相比之下，苏宁易购为20亿元，而京东则突破了100亿元。

　　事后证明其早期的尝试，国美更多是在交学费。例如，收购后的库巴网不仅没有得到整合，还陷入一个怪圈。库巴网本想构建精细化、差异化的电商格局，但后来定性为开放平台。双品牌战略的实施也让二者无法达成步调一致，资源无法最优整合。

　　这种不协调很快就在业绩上体现出来，2011年，库巴的销售规模达到了20亿元，但亏损却近两亿元。更让人惶恐的是，此时苏宁易购的规模已经达到80亿元，而京东则与2010年相比又翻了一番，国美不仅没有迎头赶上，反而越落越远。

　　国美自有平台国美电器网上商城(后更名国美在线)发展也不理想，2013年第一任总经理韩德鹏离职。2013年12月，国美将这两个电商平台进行整合，改名为“国美在线”，“这至少意味着在这一阶段国美线上策略是失败了的”，业内一位专家对记者分析称。

　　与苏宁易购的单刀直入，在市场上与各路电商品牌正面厮杀不同。国美在电商方面的投入颇为保守，尽量不跟风烧钱。这一策略也曾被人质疑为不够“互联网精神”。亏钱换流量在对电商而言是家常便饭，但在王俊洲看来，电商是拿着投资人的钱挥霍无度，国美不能接受这种做法。“你能亏出一个未来吗?”王俊洲反问。

　　在国美的思维里，无论是杜鹃还是王俊洲，“做生意不赚钱”是一件不可思议的事情，这也是国美为什么不会选择通过烧钱方式在互联网领域拼个头破血流的原因。

　　也有国美内部人士表示，对于传统企业而言，电商充其量是5%~10%的业务，未来也许是20%。但这么大的一家公司，为了20%而去损害80%的业务，需要大勇气。

　　从这一点而论，国美对于电商的定位确实不如苏宁绝然。苏宁提出要到2020年在互联网上再造一个苏宁，而国美提出的2017年再造一个国美，是指线上线下业务总和，而非线上。

　　不过，这种看似保守的战略选择，却获得了在零售业经验丰富的投资人贝恩资本的支持。

　　贝恩资本亚洲董事总经理竺稼回忆，2011年年底和2012年4月，国美分别召开董事会会议来讨论公司未来走向，当时电商已经完全兴起，但是还没有看到哪一家有非常好的盈利模式，基本上都还处于亏钱的状态，大家在战略上进行讨论，意见也各不相同。

　　但所有人都明白，问题关键在于如何看待线下这1000多家门店资产，这也是实体和线上最大的区别。电商领域领军人物刘强东看法就相反，数年前他曾经讥讽说，要打得国美苏宁把门店都关掉，“既然门店不赚钱，就该关门。”

　　竺稼回忆，最后国美和投资方都认定也相信，无论电商如何发展，实体零售不会消亡。门店如老兵不死，也不会淡出历史舞台。门店有价值，应该是优势而不是包袱。国美也不可能变成京东，必须要走自己的路。这两次会议奠定了国美重新聚焦线下的战略与决心。

　　杜鹃向《中国企业家》指出，现在大家都谈转型。其实国美面临的是两个转型。其一，是线下实体门店自身的转型;其二，是从实体到电商的转型，这两者并行不悖。在王俊洲看来，线下转型带动的是公司整个系统以及供应链的转变，有了这个基础，才能顺利完成第二个转型，做好电商业务。

　　对于电商过去两年的发展不利，王俊洲认为在错的时间做了对的事情。“如果没有好的体验，线上来一个人购物，会告诉十个人国美在线有多差，那又有什么用”，他认为，在后台供应链还没有准备好的情况下，花大价钱把消费者引流到国美的线上，只会适得其反。

　　现在对于线上业务，王俊洲已经不会再像四年前那样喊出涉及市场份额的宏伟目标，“我们现在做得也挺多，但都是在后台，反映到数字上可能还需要一个过程吧”。

　　“国美其实很聪明，还没有彻底看清楚之前，暂时还是会保持这种状态。线上会继续延用线下那套模式，重点击破，针对一些销售情况比较好的产品进行组合，薄利多销，在保证盈利的基础上来吸引更多的消费者”，一位业内人士分析。

　　与此同时，苏宁却一骑绝尘而去，转型力度可谓大刀阔斧。董事长张近东称苏宁将成为一家互联网公司。为表其“去电器化”的决心，在2013年将苏宁电器更名为苏宁云商。张近东曾公开表示，“公司名字里的‘电器’概念，已无法容纳现有业务”。

　　但是苏宁的急转弯最起码并没有换来好看的财报。2013年，苏宁营业总收入达到1054.3亿元，归属于上市公司净利润仅为3.66亿元，与2012年的26.8亿元的净利润形成天壤之别。

　　国美在战略上表现为收缩退守之势，也是相对于电商业务板块而言，但聚焦到线下实体店之后，国美希望围绕着回归零售本质这一点，把周围的沟沟壑壑都疏通好，巩固线下已有规模和价值。国美继续深耕线下的信心源自于其还不算小的市场份额，以2013年销售收入为例，国美已经可以媲美国内所有线上家电销售的总和。

　　外界也有人看到这一点，家电行业分析师、中怡康时代副总裁彭煜认为，目前的苏宁与国美，一动与一静。在前景并不明朗的市场环境下，一动就要亏损，“苏宁这么强大，还没有趟出如何从零售业转向互联网，国美是不会看着前头有人掉沟里，自己还往沟里走的”。(来源 中国家电网）