百思买2005年进中国的时候，中国供货商对其没有“狼来了”的恐惧，反而有深深的期待。

　　国美苏宁的商业模式已经积重难返，压榨得家电厂商透不过气来，家电厂商期待一种能够与之相抗衡的商业模式，当然这个载体还要足够强大，比如号称世界最大的家电零售商百思买。

　　结果却让人失望了。年年亏损的百思买在中国甚至都未成年，艰难经营6年后，黯然撤退。

　　按理说，百思买的“买断经营”、“现款现货”是回归零售本质、最有利于商业生态和谐的模式。即通过现金买断的方式获得卖场的主导权，购买家电厂商的产品，并承担商品的折旧损失，门店促销由百思买员工承担，通过规模采购和购销差价赚取利润。相比国美苏宁千夫所指的商业模式，百思买模式代表了更高的商业文明。

　　国美苏宁采取代销+经销方式，将销售区域分租给不同的家电厂商，从中收取租金，并提取厂家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促销员在卖场销售。“美苏”的极速扩张，是靠收取供货商进场费和延期回款来实现的。

　　然而，百思买的经营方式给其带来的一个直接后果就是店面成本太高，人力成本、广告费用、开店费用等等都比国美苏宁的店面要高很多。这就使得百思买一方面无法给消费者提供更有竞争力的“价格”，“天天低价”无法成常态；另一方面在单店盈利无法提高的前提下，百思买开店的步伐被大大滞缓了。国美苏宁有上千家店，百思买在中国只有9家店。

　　百思买终于幡然醒悟要更加本土化的经营。但这个本土化却带来了商业文明的倒退，就是学习国美苏宁的方式向供货商收取进场费。这使得供货商更加不买账。

　　业绩无法让美国总部满意，中国的消费者和供货商也不买账，百思买已经找不到在中国继续生存的理由。