“价值规模双增长 迈向千亿大长虹”系列解读（六）
□ 刘川
    “如果说六七十年代，长虹靠绵阳人民，八十年代是靠四川人民，九十年代靠的是全国人民，现在必须靠全世界人民才能发展，长虹要实现从蜀王、西南王、中国王向世界王的转变。”长虹公司副董事长、总经理刘体斌表示，在海外业务方面，长虹已在印尼、捷克等8个国家拥有子公司，和10多个地区代表处组成庞大网络，产品售往全球100多个国家和地区。

    2010年，根据海关统计的长虹公司的出口数据，长虹公司直接出口收入达6.3亿美元，海外营业收入在全球超8亿美元，海外销售收入在总销售收入中占比约10%，“未来长虹海外业务增长将快于国内增长，力争用3-5年的时间，海外销售收入占比超过20%。”长虹公司副总经理兼海外产业集团董事长邬江说。

国际化进程
     长虹以海外子公司为根据地，打造国际化品牌
目前，国内家电市场竞争异常激烈，长虹、TCL、康佳、创维、海信等前5家家电企业占据了中国市场份额的70%，想在激烈的竞争中进一步占领市场已是难上加难。长虹重新审视这一市场，力图打造两个多元化，一个是业务多元化，从黑电到白电，打造“黑+白”多元化格局；另一个就是市场多元化，跳出国内的市场，走向国际，到国际上去谋求更多的份额，更多的利润。

 2006年12月，总投资超过1000万欧元的长虹欧洲家电生产基地在捷克开始试生产，标志着长虹的国际化战略已逐渐改变了以前传统的产品贸易方式，有利于避开关税壁垒和反倾销。该基地生产的产品可以销往整个欧洲，此后，长虹在印尼、俄罗斯、阿联酋、巴基斯坦等地的根据地纷纷建立，长虹以这些根据地为据点，可以辐射全球。

     长虹以国际化为契机，规避技术和关税壁垒，提升全球化的制造和供应链管理能力，通过完善布局，开展国际分包合作，打通供应链上的环节，和国际大的供应商合作，提升速度，降低成本。但受制自主品牌的缺失，中国家电企业国际化之路并不平坦。为此，今年初，工业和信息化部针对家电业发布自主品牌建设指导意见，明确提出“未来5年内形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌”。

     长虹紧紧抓住机遇乘势而为，“打造百年长虹，核心就是你必须要打造一个世界级的品牌。8万多长虹人目前所奋斗的就是怎么样能够有一个世界级的品牌。”刘体斌如是说。

     这预示着长虹已经从长虹的国际化向国际化的长虹转变了，经历了产品走出去、人员走出去、资金走出去，现在长虹的品牌也要走出去。

      在海外市场重塑品牌时，长虹除了邀请国际知名战略咨询公司就品牌进行国际化战略课题外，还通过与澳大利亚和星光儿童基金会合作，联合推广宣传长虹品牌等一系列活动塑造长虹品牌在海外市场的国际影响力，提升美誉度和知名度。“以往海外市场对中国品牌的印象是低质低价，我们以后要打造高质中价长虹品牌，并充分利用互联网以及体育营销推广长虹品牌。”邬江说。内部的驱动力加上外部的推动力，使得长虹的国际化之路成为必然选择。

国际化策略 市场、生产基地、人才及研发的布局将支撑国际化战略
      从地理坐标和产业版图来看，中国销售收入过百亿的电子企业基本分布在离海岸线150公里的范围内。而唯有长虹地处内陆且与海岸线有着1500公里之遥。

       2004年，为了增强出口产品的竞争力，长虹将彩电、空调出口海外的主要生产基地调整到了沿海的广东中山。“目前我们与同行站在同一起跑线，现已形成以沿海为主、内陆为辅的生产布局，沿海主要是广东、浙江，内陆也有江西、安徽和四川，大概是这么一个枸橘形状。”邬江说。

       长虹的第一着棋是完成“根据地”的布局，在巩固现有的根据地基础上，在东南亚和南亚等地区开拓新的根据地，“我们计划未来几年在非洲、南美、南亚建立生产基地，同时还将在海外建设两大技术中心，两大创新设计中心以及七个区域化的信息站，在未来5年，长虹将引进100名高端的本土化的精英人才，同时培养100名内部的全球化经营骨干带头人。”邬江表示，市场、生产基地、人力资源以及研发的布局将支撑国际化战略的实施。

       在刘体斌看来，长虹要实现从本土企业向国际化企业转变，思维国际化、行动本土化以及管理科学化是关键，“例如，我们在捷克布拉格的工厂，实施人员本地化为主，使企业的管理更容易融入当地的文化。”

       不同于海尔，长虹国际化战略遵循的是先易后难，“在新兴市场如印尼，长虹强烈地推自主品牌，但是在欧洲、北美这些发达地方，可能先贴牌，同时在局部区域推自主品牌相结合”，刘体斌说。“后期我们将以海外子公司为战略根据地，拓展南亚市场、重点巩固欧洲市场、突破北美市场，有计划、分步骤实施自主品牌业务推广，建立和巩固长虹海外战略的桥头堡。”刘体斌表示，长虹将提升全球化经营能力，实现全球化配置资源，海外业务成为长虹发展的重要增长来源。

       现在国内家电企业同质化很严重，经过十几年在国际化路程中的探索，长虹不仅寻找到众多品牌战略合作伙伴，还为在不同市场推差异化的产品打下基础。

国际化转型 质量、模式、品牌的“三跨越”
      经过多年耕耘，长虹在海外市场取得了一份份骄人战绩：压缩机连续多年在国内出口排名第一，在欧洲的市场占有率超过20%，在CRT和PDP里是国内品牌出口前三位。2011年在美国CES展获得了很多殊荣，包括中国消费电子产业十大领先品牌，全球电视行业20强和全球年度绿色创新奖，以及前不久在印尼获得了中国领先品牌殊荣，成为中国第一家在东南亚获得此殊荣的品牌。

      2010年底，长虹在“三坐标”布局基础上提出了“三转型”发展战略，其中重要的一个转型方向就是从本土企业向国际化企业转型。事实上，长虹已铆足了劲，制定了三大措施，推进海外战略的实施。

 第一是通过布局来支撑经营质量和数量的提升，让战略能够落地。即：巩固现有四个根据地，拓展包括东南亚和南亚在内的新根据地；在非洲、南美建立生产线，完善基地布局；在海外建设两个研发中心和七个运营站，完善国际化的研发体系。

       第二是提升面向全球设计业务的研发能力。表现为：实施兼具全球整体和本土化体系的整合，确保产品跟进主流、快速运营、更贴近市场、更符合本土消费者需求；与国际上大供应商合作，提升长虹全球化的制造和供应链管理能力；提高竞销管理水平和营销能力；建立高效的市场引导机制，提高跨省协作能力。

       第三是打造两个平台，为海外战略提供保障。一方面是建立人才引进和培养平台，通过实施人才计划，打造研发团队和营销团队；另一方面是打造全球化的融资平台和管理平台，支持长虹国际化战略的落地。“核心上，就是实现三个跨越。”邬江说，质量经营方面，规模和效益要实现跨越；经营模式方面，向全球经营转变，在提高出口占比上实现跨越；品牌方面，在自主品牌市场占有率和影响力上实现跨越。具体而言，未来3-5年，长虹的目标是海外销售收入占比超过20%，压缩机要继续保持在国内出口排名第一，彩电、机顶盒在中国出口排名进入前三甲，空调成为东南亚地区的中国第一品牌。

      随着中国经济越来越深入地融入全球经济，以长虹为代表的中国大企业不仅仅满足于做国内的“Number　1”。置身国际化的背景，同国际巨头竞争与合作，不断提升自身能力，长虹“国际号航母”已扬帆起航。