“有人说我是海尔的舵手，错了，我是船的设计师。原来我辛苦打造的这艘船，现在要亲手拆掉，这是最难的。”8日，海尔集团董事局主席张瑞敏接受了南都记者专访，这位互联网色彩愈加浓厚的家电元老级人物认为，互联网挑战已经到来了，信息零距离、去中心化、分布式的特征正在颠覆产业现实，如果不破坏创新，就只能被别人破坏，海尔也要从原来的航空母舰，拆成小船，成为联合舰队。

　　海尔2005年开始尝试转型。2014年，海尔全球营业额达2007多亿，增幅11%，同期海尔集团净利润预计150亿元，大增39%。但尽管如此，海尔集团轮值总裁周云杰表示，大企业转型往往要经历从高峰到低谷再爬高的阶段，海尔转型期的趋势是稳步发展，复合增长率为10%，利润增幅高于规模。在其看来这依赖于海尔的创业生态圈建设，由创客小微构建起的开放森林。海尔小微正是张瑞敏发起的互联网转型的主要构成之一，截至2014年底，海尔集团已经拥有了212个小微。

　　从造船到拆船

　　南都：你说自己在拆船，怎么说服当初一同造船的人?

　　张瑞敏：不存在说服的可能，只存在驱动问题。涉及切身利益，没有办法说服。我们提出转型，下边的人第一句是“我房贷怎么办?”这很现实。创业前景好，但如果失败了房贷怎么办?因此我们做了投资驱动平台。

　　南都：海尔集团利润涨了四成左右，主要来源是什么?

　　张瑞敏：两个上市公司增速比例没有这么高，集团金融等其他业务发展良好。目前创客成了海尔文化，我们内部的说法就是断奶，个人必须创造价值。原来是有岗位就有薪酬，现在是用户付薪酬。

　　南都：为什么从组织改革来驱动转型，而不是商业模式驱动或者产品驱动?

　　张瑞敏：新的互联网公司长大后也面临这些问题。企业几次再造后才能更适应市场。企业成长就两个支撑点，即战略和组织，战略跟着时代走，组织跟着战略走。即使是小米，企业发展到一定程度一定需要组织再造。

　　南都：你提到互联网公司未必是互联网架构，怎么讲?

　　张瑞敏：互联网的组织结构应该是什么，现在还没有定性的判断，所有企业的组织形式都不是互联网时代的架构。

　　试错底线拿捏术

　　南都：海尔转型会不会丢了制造优势?

　　张瑞敏：这就是试错的容忍度问题，创客小微是增量，我们的态度是放开，即使失败了对于海尔也不会产生冲击。需要谨慎的是转型小微，条件成熟一个做一个，不成熟就等等。比如免清洗洗衣机，产品有竞争力，组织结构改变也不会带来大的影响。对于纯粹的创业公司，即使亏损估值还可以很高。但像海尔，如果利润降低，市场就不接受，容易以果为因，把下降原因归到转型去。我们的难度是创业，利润还不能下降。

　　南都：你提到海尔现在面临的问题是对试错的承受底线，对其设定有什么体会?

　　张瑞敏：这个底线定得高，可能失控，定得低，可能转型转不动。《失控》里讲，进化的代价可能是失控，我们一直在拿捏这个度。到现在，海尔没有出现大的问题，我们会区分对待，逐步往下走。

　　南都：关于制造业和互联网，打赌很热闹，未来制造业的竞争力在哪里?

　　张瑞敏：制造业必须互联网化，想都不用想，不然就退出舞台。工业4.0其实就是互联工厂。我们有一家自动化工厂，没有人工，都是机器人、自动化。但是内部评选的时候，我们把它拿掉了，原因是生产必须和设计和用户互联。工厂不是给仓库生产，而是给用户生产，生产背后要连着用户。

　　零库存零运输保底

　　南都：小微企业增加，是否会增加交易成本，降低效率?

　　张瑞敏：周鸿祎有一点说得对，很多边际成本趋于零，在于零距离的实现。海尔去年去掉上万人，有的整部门去掉了。中间层、隔热层被打掉，比如去掉某些采购部门，供应商可直接进入海尔。按照科斯的理论，市场摩擦主要在于搜索成本、协调成本和契约成本，现在我们没有搜索成本，企业开放后，协调成本和契约成本都可以降低。

　　南都：如何保证小微和海尔战略方向一致?

　　张瑞敏：我现在基本不敢说话，说了就乱套了。我让他们自己运营，他自己起草商业计划书，我们签一个分阶段的合同，比如第一段有几个月的时间，我们发基本生活费，如果成功了上去，不成功退出去。海尔提供平台和服务，这还是挺有吸引力的，有的人放弃了160万的年薪过来创业。第一阶段成功，创客就可以分享，并进入到股权阶段。我们只管提供驱动机制，具体运营小微自己做，我们只说一个方向。我只管两件事，一是战略方向，怎么推小微。二是建设驱动平台，其中很重要是薪酬体系。完全市场化之后，我们和小微就是投资关系，我们把控战略方向和提供平台服务。

　　南都：如何减少转型中的阵痛?

　　张瑞敏：在经济发生问题的时候，企业一定要避免出问题。我们的原则很简单，剩者为王。两个要素很重要，零库存，零应收。有了基础才能搞创新。做好了，人家不夸你，下降5%，一定是一片骂声。零库存和零运输，这是保底的两条。（来源 中国家电网）