媒体：苏宁现在绝对的门店数量规模，你估计今年还会继续增长吗？今年跟竞争对手在门店数量上会有一个质的变化吗？

张近东：我们门店发展，无论是数量，无论是店面的定位，我们早在十年前就确定了，在发展过程当中又不断地优化。在2007年，我们又提出了连锁发展的计划，在今年——今年是我们20周年，我们会进一步地去完善店面发展的分布和店面的分类，实际上就是质量的问题。不管怎么样，我们现在店面的发展还会按照我们既定的目标，至少每年是200家的速度。可以说现在的200家完全是一个均速的发展了，对我们来讲是一个有序的发展。未来，我们希望，我想我们在进入乡、县的层面，最起码还要开到3000家左右，我们要达到4000家的店面。当然，在这个过程中，我们会有很多不同的店面业态。比如我们早期的旗舰店、中心店、管理店，现在我们又进一步地升级到3C精品店，包括我们最近在深圳推出的精品店，在北京也在进行了试点。实际上这些还会再提升。特别是我们提出了自建店，现在实施的自建店，我们会在原有的旗舰店基础上，进一步从区位，从店面的结构、规模，尤其在店面的商品上会有大的突破和提升。肯定会在未来的一段时间里，一方面在店面上我们进入一个匀速的发展，同时在店面的业态上也会不断地提升、完善，这是我们的重中之重。今年我们基本上已经确立今年200个店。继续保持200个店，按照我们既定的目标，在一线城市、二线城市。

同时，我们今年会借助网络后台的建设，就是我们物流体系的不断完善和建设，我们会顺势对三线、四线市场，我们也步入了乡镇，也开始尝试。我们今年计划是300个乡镇店，乡镇店的规模在800——1000平方米。当然，这也是结合国家的家电下乡。去年应对金融危机，国家出台了一系列的家电下乡政策，对整个家电的消费还是起到了很大的拉动作用。我相信这些政策国家肯定还会延续，最起码，我认为今年会这样。所以，我们也是借助家电下乡的契机，加快我们在城乡的布点。我们会从一些我们的后台建设比较发达的，比如江苏、广东、浙江，等等，在这些地区进行尝试。

媒体：这个物业有点像商业地产，是吗？

张近东：我们这样说。我们一直是很明确的，苏宁的发展是租、建、购、并。我在很多场合，谈到未来店面发展趋势的时候，都讲得很明确的，租、建、购、并。我们的建是放在第二位的。我觉得这个建主要还是对我们年度发展的过程中，我们店面的选址标准，这个店面积怎么样，它的商圈区位，从它店面的结构，就是店面对商品规划的结构标准，随着我们的发展，我们对店面的功能布局越来越理解，我们要建立标准。所以，简单的租赁有时候不能够实现我们店面结构的完整问题。还有一个商圈区位的问题。我们必须要通过自建来确定，这里主要也是对一些核心的区域、核心的店面来采取的。

当然，也有一个，就是从我们租、建这些发展成本来看，建设从长远来看，如果有能力有条件的话，它也可以降低我们未来持续经营的风险。直接地说，成本也会低。随着我们经济的这种消费的拉动，我相信我们商业物业也会随着经济的发展不断地升值。所以，建店还是从我们自身的发展需要来确定的。它顺势可能提升了它的价值，甚至带动了本身物业的升值。我想，顺势带动起来的，我们也会要。

媒体：请您介绍一下2010年苏宁的一些打算。因为从2008年经济危机发生以后，苏宁做了很多的创新。尤其是在物流等管理方面。这个工作是不是要延续？另外，苏宁很早就开始做顾客的数据库了，已经做了十多年。我每次去买东西，一刷卡，我以前的那些数据都会在里面的。你们现在有好好利用这个东西？接下来快到两会了，您要是能够提前给我们透露一下今年两会可能会提什么那就更好了。

张近东：晚上我的酒又喝不好了。不过，我有准备的。这个问题，我记得前些天来的时候，就公司的发展有一个年终总结报告，我让他们摘要一下给你。我们在2009年提出了营销转型变革。实际上我们是一个整个体系的转型变革，不光是营销转型变革，连锁发展的问题，我们的行政，我们整个的体系，我们是全面地提升和转型。实际上2010年对于苏宁来说也是关键一年，也是一个承上启下之年。今年也是20周年，我们也想搬到我们新的管理总部去，到时候肯定会请在座的各位都去了。

至于说我们集团的一些系统的提升优化问题，我想这个确实是非常重要。而且这个工作，无论是从我们直接的支持我们未来的网上销售，还是从企业整个的供应链上，无论从内部，包括我们和外部的供应商，乃至于其他方面的能力都有提高的。实际上，我们整个信息化的运用，虽然现在还是不足，范总发言肯定会说我们获得了怎么样。但是从长远来看，我认为还是一个非常简单的，是一个初级的的。真正把信息技术的运用和我们整个的运营联系起来，包括我们其他的管理能够建起来，那么苏宁的发展还会有巨大的机会。这些都是在未来的四年里面，我们需要解决的。我们今年招人就招了7000人，这里面有2500人是本科生、硕士生，4000多人是大专生。这些都是为我们以后的干部梯队培养，包括为我们的管理体系，在管理技术提高运营方面做铺垫，做好基础。

两会的问题，我还准备征求听听你们的一见了。两会大的方向，肯定我要呼吁，最近有一篇报道出来了：一线城市的零售业网络基本上被外资占领了。实际上我早就呼吁了，过去我就讲，零售网络平台是产品进入市场的咽喉。我第一次参加两会的时候就呼吁了，希望国家重视。我曾经在上海讲，到处看到是外资的。客观地讲， 是对我们长远的国家经济安全——我觉得应该提到这个高度了——是有风险的。所以，我也很高兴看到国家一些领导者都非常重视这个问题。我不但从我们企业自身的发展来说，我们还应该从国家的战略高度来看待零售网络的发展。一定要有我们自己的民族的品牌。像这次金融危机，特别是最近，大家看到我们国家出口的产品在海外，特别在欧美市场受到了保护主义的问题。如果这些国家的网络全部都有我们苏宁这样的店面，我们有像美国的沃尔玛这样的，我想我们的产品根本就不需要这样的。这是我在2007年底，在香港“中国制造谈”的时候，我就谈到渠道的问题。所以这是一个国家战略。我们现在肯定走不出去，但是如果我们自己的本土网络都被外资控制了（肯定是很危险的）。马上过年到了，北京好一点，但是我估计大多数也被家乐福、沃尔玛占领了。像上海、广东这些地方，估计家乐福、沃尔玛占了60—70%。

所以，这个问题应该是你们能不能提供一些素材，你们的信息多，可以通过我来呼吁一下。

媒体：苏宁会变沃尔玛吗？

张近东：总理11月29号勉励我们，他说四年前我叫近东做中国的沃尔玛，现在我要说的是苏宁将要超过沃尔玛。你们看到报道了吗？当然，我觉得我们只有更大。我想13亿人一定能培养中国的沃尔玛。而且，我相信一定会有比沃尔玛大的企业。我们人口这么多，只要我们努力。至于最终是不是苏宁，我觉得不重要，只要是我们民族的就行了。是我们自己的就行了。

媒体：产品方面会不会有些扩张的计划？

张近东：一定的。我从来没有说我要打造百思买，我说我打造的是沃尔玛，我面对的是全中国人。我记得那天在中央电视台，也问我，我说13亿人，一定能够培养自己的沃尔玛。所以，我们始终说我们要做沃尔玛。总理也勉励我们，要把这个作为我们的使命。我觉得做沃尔玛就是一个如何建立一个强大的后台网络信息系统平台。当然要有足够数量的店面网络，我们才能真正地再通过我们的产品不断地延伸。我们现在从空调，传统家电到3C，我相信我们会在产品结构不断完善和调整，同时也会扩充品类。随着我们的网络，随着我们的体系，随着我们管理团队的能力提高，我们的产品线也会不断地拓展。以后不是买彩电、笔记本找我们范总，说不定买服装，买什么都找我们范总。过年就不要你买了，等我们有能力了，过年就把食品送到你家里去。但现在不行。

媒体：会有苏宁牌的东西吗？

张近东：那个不要。我们是百家饭的。所有的产品我们都能卖不好吗？为什么就卖一个，把自己局限起来？海纳百川。那些做一个的，有几个能做大的？

媒体：今年在这方面有没有计划？

张近东：我觉得我们的计划从来都在我们这里面。我打造的计划，你看我们提出了三年建60家物流平台后台，实际上这些在我们的供应链高度，包括我们的总部，我现在不跟你们宣传，等你们下一次去看吧。就能看到我们想要的东西了，看到我们的管理总部就知道。我们共享服务中心的坐席就2000个。不过，那时候范总的权力会越来越小，但是职位会越来越大。

媒体：我们什么时候能在苏宁买到西服之类的？

张近东：我们要努力，也要靠你们的支持。我想这个是时间问题。关键是我们的后台的建设问题，我们的物流配送、服务体系建设问题，我们的供应链，就是我们信息平台的建设问题，我们营销团队的建设，我们在很多方面在尝试，就是靠内在的能力。你看我们卖产品是被动的，什么产品是好卖我们卖什么。我们变成去引导，去以顾客为导向。当这些能力建立起来，当然我们还有品牌，还有我们本身的规模，我觉得这些方面缺一不可。我想如果我们能够达到，我们就可以实现了。我想我们的实现不是早期的从一个区域慢慢地布网点，去摸索，可能一夜之间这个平台就起来了。

媒体：张总能不能谈一下苏宁接下来在国际化电子商务方面现在的状况？我记得去年6月份，您从日本回来，我们在南京见过一次。那个时候刚刚并购LOAX所以你那时候一句都没有谈LOAX今天可不可以一点？

张近东：国际化是一个长远的目标。我一直讲国际化的发展首先建立一个我们自己的标准。我们要建立一个国际化管理的团队和管理的标准体系，还有国际化的人才。有一年我在清华的时候，我记得我就讲了国际化的问题。我们今天还是按照这个方向走。去年我们确实迈开了国际化的进程步伐，我们收购了LOAX，去年年底我们又收购了镭射。我去年一下子在两个区域进行国际化平台的建设。但是对于苏宁来说，我觉得国际化的进程还会有一个过程。我们希望这个过程能够短一点，这里面有很多因素。从企业发展来说，我觉得我们必须要国际化。但是在国际化中，我觉得国内要真正建立好我们的平台，就是夯实我们的基础，这个非常重要的。我们在市场的份额，我们的能力。

同时，我们还有一个高度和境界，那就是中国的产品要真正地实现全球化。我们制造产品，必须要有像苏宁这样的走在前列，能够在国际化道路上有所作为。这样我们中国制造的产品才能真正地在国际市场上立足。这是一个使命。可能为了这个，有可能我们会加快步伐。

媒体：项宾说中国市场未来在日本。他说要把中国市场的需求和日本制造能力对接形成合资企业。后来，我就想到苏宁已经收购了LOAX，在渠道方面应该有一部分的延伸。我看你是不是同意项宾那个说法？你觉得中国企业如果要再升一级的话，必须要与日本公司结合？

张近东：我觉得现在世界变化很大，很难用某一个定义，很难用一个确定的东西，就能够把一种模式或者一个能力结构确定的。我想大家去思考，也有一些经济学家、专家在提，我可以去尝试，我觉得切中一些点去突破。说不定有心插花花不开，无心插柳柳成树荫。苏宁现在是进入日本了，可能大家觉得日本是竞争最充分，最成熟，也是最先进的行业，恰恰进去收购了。但是我要的是什么？就是我们希望对这种最成熟的市场搞懂，这是我们着急的，我们对他在商品的规划上搞懂，我们对他的消费者习惯搞懂，对他们一些国内的还没有的产品搞懂，比如动漫游戏、乐器等等，国内在这些方面还是刚刚开始的，我们可以去学习，可以引入国内，再来提升我们内在的管理。同时，我想我们也可能就像项宾说的一样，实际上日本的企业的产品都是在中国制造的，中国制造的产品实际上并没有真正到日本去。我们通过打造这种平台，可以帮助我们中国制造能够怎么去吸引日本的消费者。我们之间看着是很近，但是我们就差那么一点点，就是那一层纸没有捅破。实际上我们对日本消费者的习惯，日本市场上到底需要什么产品，实际上我们并不了解。我们以为就是价格，这就导致了我们好多东西明明是好的东西，变得不值钱了。

媒体：现在镭射和LOAX那个整合进展到什么程度了？国际化的过程遇到一个最重要的问题就是文化的差异。您如何解决整合过程中的文化差异？还有在整合过程中，会不会出现一些高层或者人才的大幅流动？如何来应对这种危机？就是LOAX和镭射在整合过程中的文化差异，还有管理习惯的不同。

张近东：我们LOAX收购，已经确定到第三十五个大区，东京大区，现在已经纳入到我们大区管理体系里面。苏宁收购这些企业，第一我们经过深思熟虑，第二也是基于我们企业现在的管理体系，基于我们的能力的建立。确实，我们现在这种规模和我们管理的能力，我们收购LOAX，收购镭射，就好比1000个人吧，我们是一个队伍，掺进来一个人两个人，我想对我们这个队形不会有太大影响。我不知道这个比喻是否恰当。从我们现在的企业规模和管理体系，从我们人的能力讲，包括资本平台等等，我们收购这些企业还是非常轻松的。我认为如此。所以，对于LOAX、镭射的问题，我觉得我们是把我们管理的体系，苏宁现在由于我们从组织体系，从我们信息化运用的上，从整个供应链上，我觉得还是比较成熟，在行业里面，我觉得无论是国内还是在国际上，实际上我们已经走在前列了。我们在对收购LOAX和镭射的时候，我想首先是对这些企业的发展上，控制它的风险和不确定因素的一个最重要的最核心的。在这个过程中，我们一方面会派出一些干部，同时我们也会培养或者培训原有的一些干部和员工，熟悉我们的流程，也会把我们企业的文化结合，把他们原有的一些东西如何融入进来。所以，在这个过程中，如果有人员的流逝应该不会影响什么。当然，现在从企业的形象，从各个方面来说，更多的是怕我们淘汰他。因为无论从国内也好，还是在日本、香港也好，团队管理肯定是希望个人有发展前景，希望在一个更广阔的平台上，在一个更有实力的企业工作。所以，我们去收购，应该对这些企业长远是一个利好。所以，这方面如果真正有能力的或者真正想有所作为的干部或者员工，应该不会选择离开的。

所以，对于用人方面，应该说我们还是保留了很多。他们也非常努力。像LOAX的员工非常努力，据我所知一个都没有离开。

媒体：我们上课的时候，老师经常让我们比较，其他的零售就是沃尔玛，但是在家电行业就是苏宁和国美，一直就是这两家，他们一直把苏宁、国美作为很有特色的企业，并且让我们做案例。您觉得苏宁跟国美在管理风格上，您觉得最大的不同在哪儿？他们一直说就是因为苏宁那个风格才导致了您现在的成功。您觉得您最大的风格是在哪儿？

张近东：我觉得应该让外人来评价我们。别人怎么样，我们不太清楚。但是我知道我们苏宁在家电行业里面，从发展初期做空调开始，我们不但专注，而且为我们的销售平台，无论我们提出的后台问题，还是店面的问题，还是团队建设问题，我们始终围绕连锁发展的核心竞争力来进行建设。比如我们谈到的后台搞的服务问题，我们已经把服务称为苏宁唯一的一个产品。当然，我们现在服务的涵盖更广泛了。我们现在在这些方面，可以这么讲，我们现在的能力还非常薄弱。但是我们始终在建设，我相信我们会改变，会提高。这个也是我们企业未来能够持续发展的一个能力保障。不但是配送能力，我们的售后能力，包括全方位的，一系列的服务能力。

我们的管理上，比如说团队建设上，我们始终坚持两条腿走路，一方面引进一些社会人才，一方面自己培养。在两方面的人才上我们更注重自主培养。像我们的“100梯队”这些，都为我们企业持续的发展和管理团队的稳定有促进。今年来看，这些工作都有成效的，而且我们还在不断地放大。我们早期提到，我们连锁网络上，由于它的管理幅度，它的复杂，我们一直坚持信息系统的建设和运营。今年来看，我们的能力都有所提高。包括我们在店面的发展过程中，我们保持了稳健，是明确了我们店面的布局和建设。特别在早期的发展中，我们始终坚持以自己自建自开店来带动我们连锁的发展。我想这些方面应该都是苏宁在家电行业，乃至于整个零售业都已经得到了证明。而且，我也确实是零售网络最核心的问题。而且，从国际上世界级的大的零售品牌，他们经过几十年，甚至上百年，他们实际上也这样做的。我们再来总结时，发现有很多惊人的相似。苏宁虽然起步晚，但是我们的起点高。我们一下子就切入了核心问题。

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媒体：您刚才也提到了苏宁也准备在今年开始尝试进入三四线的城市市场。但是，您要考虑到网络是一个没有界限的东西，往网上一贴，老百姓也可以通过网络来购买。但是物流还不能完全到达一些地方的时候，这个方面的成本如何解决？刚才还提到境外收购了两个，一个在香港，一个在日本，到目前为止有没有咱们国内的产品已经通过这两家企业已经进入到区域市场？

张近东：先讲第二个，比如我们现在已经开始有一些产品通过我们的LOAX进入日本市场，我们已经开始进行采购了。关于香港的那个店问题，香港那个店现在本身就有一些国内产品。我们肯定会把国内的产品作为一个首选的。随着我们的能力提高的时候，我们希望能够多一点引进一些国内的产品。

关于现在对三四线市场的问题，实际上我们对这个市场并不是陌生的，还是比较熟悉的。我们刚才讲了，我们对这些市场是比较成熟的，我们的物流配送能够辐射到的市场，才开拓。所以，今年我们计划300家也是基于这个因素。在这方面我们也核算了，为什么租店是800—1000平方左右？如果达到两三千万，我们的盈利就会很好。因为三四线市场相对的人力成本，尤其是租赁成本也很低。因为我们的品牌已经辐射到了。

B2C的问题，我还是讲它是一个互联网的应用，我相信它是一个创新，在未来到底有多大的前途，我想这也不能预测到。但是，我相信它一定有它的发展的。但是不管怎么样，它的发展还是基于整个供应链的能力。就像我们宣布B2C在2月1号正式上线，你看我们现在提升也很快。我们也明确地提出了，三年内要在行业内占20%。实际上苏宁讲话还是比较含蓄一点的。B2C家电，未来在网络上销售，你们想未来这个趋势如果有足够的市场份额，我相信肯定最大的还是苏宁。

媒体：这部分占苏宁的销售比例会有多少？

张近东：这个我没有了解。现在这个数字还没有在我们的考虑中，我想它必定是一个过程，还有一个习惯。这牵扯到很多。我刚才讲，成本差异也就是2个点左右。

媒体：咱们实体店跟网络店是两个体系吗？

张近东：我们是完全独立的两个体系。因为苏宁易购会有很多新的产品品牌采购，完全是两个体系。

媒体：共用物流吗？

张近东：这些肯定是，管理体系和配套运营肯定是共用。采购体系肯定是独立的。

媒体：我觉得苏宁的成功可能有一个很重要的，就是来自于稳定，尤其是管理层中的稳定。您在激励管理中采用什么样的措施？

张近东：我觉得稳定不一定就完全好的，这是相对的。我想苏宁的团队建设不是一个简单的人才的稳定。它是建立在我们各个管理体系，包括你刚才讲的就是我们激励基础上面。我在十几年前，在企业发展上，我就明确提出，我们制度的建设，任何的约束必须是建立在我们激励的基础上，没有激励的约束我觉得是虚的。所以，对于企业的发展，对于我们干部团队的奖励和激励，非常重要。这个奖励激励不是一个简单一个薪酬、福利、股权问题，我认为是全方位的，包括他个人的事业发展空间问题。这一系列的东西，我觉得缺一不可。我们集团的一些激励，包括我们企业采取一些期权的激励，我觉得这是一个企业，作为一个上市企业，我们应该能够对我们一些核心的管理团队，对一些高层管理干部是非常有效的激励作用。我觉得在企业的发展上，我们不是基于哪一个人控制的问题，我们是基于企业的持续发展。企业持续发展，我觉得不管是谁，现在本身苏宁就是社会公民企业，所以我们并不在意谁去收购的问题。当然，苏宁现在已经具有这么大的规模，我们有一些原则，肯定不会给外资。我想苏宁本身就是具有民族情结的，这个肯定不会的，这是原则的问题。至于其他方面，如果有能力买苏宁的，如果他们进出苏宁能够支持苏宁持续发展，我们非常乐意。

媒体：大家评价苏宁的时候用了一个比较多的就是温和。这个温和在最初的时候是跟国美的对比。在非常时期的时候，因为国美的强势，苏宁可能在人心上赢得了人心。在今后的管理上，您还会是以温和的特色来管理吗？

张近东：我觉得苏宁的发展还是基于我们自己。我觉得我们从早期的创业开始，我们就很明确地定位了。就像我们讲的，我们做企业，我们做营销，实际上做企业就是做人，无论是对内还是对社会。所以，我们也明确地提出了价值观的问题，社会、企业、员工，价值利益共享。我想只要我们能够树立好正确的价值观，企业的表现上，我觉得大家可能会有一个标杆。我们苏宁的企业精神是自主拼搏，永不言败。不是我们柔弱软弱、温和，我们也有个性啊，甚至有时候也很张扬。关键是，我们企业发展中的价值观，我们的目的是什么？我们在发展过程中，给我们的合作伙伴，给我们的社会，甚至给员工带来了什么？我想只要把这个定位准确了。我相信社会一定会认同我们。

媒体：是什么原因就圈定他了？

张近东：有些事情还真的回答不了。我刚才讲了，我们尤其现在的组织、分工、职责的问题，很多事情不是我直接管的。最起码我告诉你，这个市场到底怎么选代言人不是我管的。

媒体：2009年下半年房地产的价格下得那么快，是不是影响到你们自建店的速度？今年你对于整个的宏观经济，对通货膨胀有一个什么样的应对计划？

张近东：现在多少人谈房地产，我们就把我们的家电做好。我昨天还在上海讲了，我说我们这个行业由于几个因素：国家的产业结构，扩大内需，尤其从国家的战略上，就是城乡一体化的转型，会带来我们家电需求市场的消费，再加上国家的政策对家电始终给一些对我们有利的政策。我说最起码十年。我们这个行业还有十年的机会。我这个说的是保守的。所以，我根本就不去考虑那个问题，那个是房地产商考虑的。

媒体：很多人对于2010年通货膨胀有一定的预计，您是在做零售的终端。您会不会从产品的价格变化上来吸引消费者。

张近东：一个是我们现在的市场份额还不高，我们只有6—8%。第二，我想这些因素，国家会考虑的，我个人认为适度的有一点点也不一定是坏事。对消费来说可能是好事。

媒体：咱们的竞争对手在不同的场合多次提到精品店。我也发现苏宁在打造SUNING ELITE。为什么咱们会选择这种创新的业态，精品店的业态？第二，在经营模式的转变上能不能具体讲一下？

张近东：你们问问题总要戴上一个帽子。实际上你翻开苏宁十年前说的东西，我们始终坚持如一地做。我们是以不变应万变。我们的企业发展，无论是我们连锁网络的开拓发展，还是连锁发展过程中的核心竞争力问题，比如后台的问题、店面的问题、系统的问题，还有我们未来主要给供应商带来的效益价值的问题。我们一直讲稳健走自己的路。包括刚才谈到的商品的问题，这都是苏宁长期以来我们在发展过程中不断地去完善和演变的过程。在这个过程中，我们还去协调、协同、协力我们的供应商。所以我们是和谐的。早期我一直讲的，包括社会谈到的各种费，我说那个费不是我们要的，不是我定的，那是我们的上游定给我的。因为我最清楚，我是空调的，包括我们现在一些行业做的模式，什么空调专卖店都是我开拓又被别人拿走的。我们只不过不说罢了。所以，不能别人今天说一个东西套到苏宁身上，由于在北京媒体比较发达一点，信息比较快一点，就变得我们怎么样去了。

我曾经看过一个报道，说什么不收进场费，我们苏宁从来都不收。我们是买卖关系，什么时候我的上游是透明的。我的买卖报表又时候是我销售产品以外的收入，没有。除了我在银行里面有一点利息。我们是公平来做产品本身是一个简单的买卖的差价，他把它分成几个类型，就像我们考核一样，一个月，一个季度，一年让你不断地努力追求。他给我们是这样的。所以，我觉得对于苏宁来说，我们的营销转型变革并不是为了谁的，是基于我们企业的发展，在每一个阶段发展中，是我们必须应该达到和实现的能力。我一直讲，我们过去的快速发展中，我们在很多方面我们的能力可能更多的是靠外部的因素。现在应该是我们如何我们自己的能力，或者我们怎么真正地围绕消费者为需求为导向的一些产品。你看我们这些产品，都是把它生产出来了，然后推广消费者，灌输。我们并没有给消费者2010年、2011年需要什么，流行什么。我们最终成熟的市场应该是这么一个定位。我想苏宁在最前沿，我们应该怎么去满足这些？

所以，我觉得苏宁在营销转型，包括我们的商品店面的一些提升上，比如刚才讲的深圳金光华店，英文叫SUNING ELITE。这些店面虽然是为了满足一些特殊的消费群体，或者是针对一些商品搞的。所以我们会研究很多的因素，在这个过程中我们会不断地演变。

所以，我说我们不可能为了谁、跟进谁。曾经有人说，我们苏宁是跟随者。我们知道长跑冠军，我曾经讲过的，长跑冠军不一定冲到前面，但最后冲刺拿到冠军，你说他是跟随者吗？人家得到了冠军肯定有他的技术有他的能力的问题。应该讲，我们苏宁十年如一日。