苏宁云商昨日晚间举办“2013年年度股东大会暨2014年投资者交流会”。苏宁云商董事长张近东在演讲中表示，通过一系列布局，已经看到了从弯道转向直道的曙光。

　　谈及今年战略执行年的定位，张近东表示自从09年开始营销变革以来，苏宁至今经历了战略探索、战略布局和战略执行三个阶段。苏宁的战略布局阶段 就像是苏宁总部旁边正在新建的二期高楼，平地而起，所有人都能看的清清楚楚。而进入到战略执行阶段，就像高楼建好，进行内部装修的过程，虽然外面看不到， 但是一旦装修好了，就会带来赏心悦目的体验。

　　根据苏宁第一季度财报，目前苏宁正处于最艰难的时刻。一季度实现营业收入228.69亿元，同比减少15.93%，实现归属于上市公司股东的净利润亏损4.33亿元，较去年同期下滑187.98%。

　　苏宁曾对第一季度业绩解释说，业绩下滑主要是由于一季度宏观经济增速放缓，消费景气度持续低迷，企业发展面临较大的外部压力。

　　对于转型面临的挑战，张近东认为，苏宁转型互联网零售是中国乃至全球传统零售业在互联网环境下进入的一片全新的领域，没有成熟的经验可以参照和 学习。对苏宁来说，不仅是一种商业模式的转型，还是一种经营管理能力的转型，既给苏宁带来了巨大的发展机遇，同时也带来了巨大的挑战。

　　对于转型中存在的问题，张近东并不避讳地表示，要将心态归零，绝不能有“鸵鸟心态”。通过今年在总裁办成立的战略管理部，他亲自参与到重大项目的执行和管理过程中，把执行重点放在供应链、物流和用户体验的优化提升上。

　　张近东提出要深层次的变革供应链合作模式，改变以谈判博弈为主导的模式，向以用户需求为转型驱动的商品合作模式转型。围绕着自营品类的聚焦，在巩固大家电的基础上，重点发力3C、母婴。

　　面对外界的疑虑和担忧，张近东强调“内心是非常坚定的，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。”并对未来充满信心地表示，去年的一系列布局，现在的苏宁就像初春的花蕾。

　　以下为演讲原文：

　　尊敬的各位股东、媒体朋友们：

　　大家下午好!

　　首先，非常欢迎各位的莅临。大家远道而来，是出于对苏宁发展的关注，希望通过考察和沟通，更好、更直观的了解企业，为苏宁的发展出谋划策，在此 我代表苏宁对大家表示衷心的感谢。为此，在筹备这次股东大会期间，我特地要求组织的形式更开放一些，时间也更长一些，让企业管理层和大家畅所欲言、深入交 流。并固化成为每年向股东朋友们及社会公布年度发展战略，集思广益、共谋发展的大会。

　　作为上市的公众公司，这些年来，苏宁的转型一直是在舆论的镁光灯下，一举一动都受到了大量的关注，对于“苏宁目前转型到了什么阶段，接下来怎么走”，我相信这一定是在座的各位以及广大投资者们最想了解的问题。

　　在回答这个问题之前，我想起巴菲特说过的一句话：“聚焦于赛场的人才能赢得比赛，胜者不会是那些紧盯记分板的人”。因此，我首先将与大家一起聚焦于苏宁所处的赛场，共同探讨苏宁转型的节奏安排。

　　简单来说，从09年开始营销变革以来，我们先后经历了战略探索、战略布局和战略执行的三个阶段。09年到11年是我们战略探索的阶段，我们经历 了营销变革，上线苏宁易购，并提出了“科技转型，智慧服务”的新十年发展战略。12年到13年是我们战略布局、转型路径确立的阶段，苏宁电器更 名苏宁云商，提出“电商+店商+零售服务商”的发展模式，进而明确了“一体两翼”互联网路线图，定位以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的 转型路径，苏宁互联网战略得以定型。进入14年，我们定位为战略的执行年，强调以 “三效法则”聚焦O2O门店升级、供应链整合变革和用户体验的快速改善，以专业人才体系的搭建和内部创新激励体系的建设，加速高效执行。

　　客观地来看这一转型历程，是中国乃至全球传统零售业，在互联网的环境下进入了一片全新的领域，我们没有任何成功的经验可以参照和借鉴。这对我们 来说，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型，最终是要落实到我们的知识结构和人才结构的转型。所以在给我们带来巨大机遇的同时，也给包 括我在内的管理层带来了巨大的挑战。

　　特别是13年，当我们进入加速转型期时深刻地发现：一方面在新兴专业领域上照搬了传统的经验和做法。另一方面在管理机制上，还保留了连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理就不那么兼容了。

　　面对问题和挑战，在今年年初，我们就以战略执行、“三效法则”确定了今年的整体工作思路和方向：

　　一是从思想认识上。首先要将心态归零，通过正确的评估自身能力，客观的看待行业规律，用专业的视角和心态重新构筑我们自身的能力;其次，我们既 不能有“鸵鸟心态”，粉饰太平，对问题视而不见;但也绝不能妄自菲薄。因为在中国的传统零售业里，我们率先转型，已经经历了探索的过程，形成了对未来发展 的深刻认识和能力基础，所以我们理应坚定信心，迎难而上。

　　二是从组织管理上。首先要聚焦战略目标，我通过在总裁办设立战略管理部，亲自抓重大项目执行情况，持续推动核心项目地顺利推进，确保快速显效。 同时，在公司内部建立起以项目为核心的工作机制，突破组织壁垒，强化跨体系协同。其次是倡导员工大胆自主创新、自主管理，推出了包括事业部独立运作、员工 内部创业机制等一系列改革措施，并在年初通过成立物流、红孩子、金融、PPTV等八大独立公司的方式，明确了专业的团队做专业的事，进而提升重点业务的灵 活性和响应效率。第三是我们积极探索内部竞争机制，比如将自营与开放平台完全独立运营，促使内部采销团队和第三方商户同台竞技，倒逼内部在用户体验和供应 链运营方面提升能力。

　　三是，在深层次的知识结构和人才结构的转型方面。首先我们以开放的方式持续加大行业领军人才的精准引进，同时引进一大批的专业中层骨干，比如产 品经理、软件架构师、品类专家和物流人才等。其次是对现有人才加强培训，进行知识再造和能力评估。在此基础上，实现对苏宁人才团队的重构，引进的团队充分 授权，现有的团队推动转型，确实不能适应的要主动让位。

　　我刚才提到的这些工作或许不像13年的一个个大事件那样的振奋人心，但正如著名的管理大师德鲁克曾说过：“将管理看作是轰轰烈烈的事业，是一种 荒唐的主观臆想，因为管理的真相是一种枯燥的、甚至是乏味的日常性工作”。谋篇布局的阶段，就如同旁边正在新建的二期大楼，当它拔地而起时，所有人都能看 得清清楚楚。而进入战略执行阶段，我们今年的重点是聚焦项目和产品，用踏踏实实的心态，对待每一个管理的细节，每一例用户的体验，这就像大楼的内部装修阶 段，虽然外面看不到什么变化，但是施工一旦结束，就会带来赏心悦目的体验。

　　接下来，我想向股东朋友们简单介绍下我们下阶段的发展思路。互联网零售本质上是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，并最终体现在供应链、物流和用户体验上。

　　在供应链方面，首先我们要深层次变革供应链的合作模式，改变过去以谈判博弈为主导的模式，并向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。传统环境下 的以生产驱动市场，以采定销的模式对供应商和零售商而言，在互联网零售背景的当下已经行不通了。零供关系不是谈判对手的关系，双方的利益更不是在谈判桌上 去实现的，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场、服务用户。而互联网技术的发展，大数据的应用，社会化营销的手段为我们提供了这种现实条件。通过 一季度以来的尝试，我们正在推进这方面的工作，比如TCL么么达手机和美图手机，通过对长期积累的会员资料、访问流量、订单信息等大数据进行深入挖掘，实 现精准的需求预测与订单驱动，通过创新包销定制、团购预售等营销方式，取得了不俗的业绩。另一方面，我们正通过和一些重要供应伙伴的战略合作，重构合作的 组织，建立全新的合作模式，比如我们正在和三星等一些供应商积极谋划成立独立的联合事业部，从用户群体、产品需求、订单预测、联合推广，打通全价值链。最 近我们陆续对外推出的“手机家族计划”、“STV计划”、“S加空调”等重大举措，其便是基于供应链深层次变革，而进行的战略性项目。

　　其次，我们制定了明确而聚焦的自营品类策略，即“巩固大家电，凸显3C，培育母婴”。大家电一直以来都是苏宁的传统优势品类，今年我们要通过与 家电厂商的战略合作、包销定制、售后服务和二三线城市的拓展等策略进一步巩固，并继续拉开与对手的差距。3C是门店引流能力最强的品类，尤其是通讯产品， 具有更新换代快、体验需求强、入口价值大等多重战略意义，同时随着4G时代的来临，穿戴式设备、智能家居，以及车联网产品的创新，通讯产品类别将进入新一 轮大规模发展的黄金期。在这样的背景下，苏宁将与三大运营商进行更具战略意义的合作，并积极结合“苏宁互联”移动转售的机会，以及PPTV内容与整合营销 的优势，从而将通讯品类作为3C品类的核心进行打造。母婴市场随着国家政策的开放，增长的空间将进一步打开，而女性群体又对苏宁现有用户群体具有良好的互 补性，也是我们向百货日用品类延伸的基础，母婴品类将是我们继家电、3C后培育的第三大拳头品类，将红孩子成立独立公司的目的也是为了更灵活的应对市场需 求，巩固国内母婴第一品牌的地位。