2010年10月封面秀

　　也许这幕中国商业豪门的大戏将随着9月28日的到来暂告一段落，但中国家族企业在公司治理方面将遭遇的矛盾冲突才刚刚开始。有数据显示，截至2007年，中国的上市公司中有58.3%的经营者没有本企业的股份，仅有5.8%的经营者持股比重达到51%～99%。随着创业一代交棒时期的到来，创始人失去“绝对控股股东地位”的现象将变得司空见惯。如何实现家族企业的成功转型，如何授权给职业经理人，如何作为“股东之一”与其他股东建立共识或彼此制衡……这些都不再是“仅具形式意义”的董事会话题。
　　无论是对于国美事件的当事人，还是黄光裕家族剧的看客们，这场大戏都是一次关于公司治理严肃性的启蒙运动。无论拥抱还是抗拒，每个被光亮照射到的人都已经无法回到过去那个或纯真或蒙昧的年代。
　　谁偷盗了权利，谁僭越了本分，谁扭曲了意志，谁丧失了尺度?国美事件的一切细节都被摊在无影灯下反复斟酌。对于创业一代交棒时期的中国企业，这将是一次关于公司治理的启蒙。

无影灯下的国美争夺战

　　黄氏家族、陈晓、媒体、机构投资者、老乡、同行、网民……一家公司的控制权争斗将各色人物卷入其中，令这出商业大戏高潮迭起，也真实还原了商业生态的复杂性。
　　自8月4日矛盾公开化，直至9月28日水落石出，国美的控制权之争仿佛一出精心编写的大戏，演绎了近两个月。以黄光裕家族为代表的大股东与以陈晓为代表的管理层之间，各自串联，争取媒体与公众支持，游说机构投资者，资本市场动作频频，在各个层面进行较量。此外，各色人物亦参与其中，为这出争夺大戏提供了丰富的戏剧要素，也真实还原了商业生态的复杂性。
　　即便这幕中国商业豪门的大戏暂告一段落，中国家族企业未来将遭遇的公司治理方面的难题，比如，如何实现家族企业的成功转型，如何有效地授权给非家族经理层等问题，随着创业一代交棒时期的到来，可能将越来越近。今天是黄光裕家族剧看客的企业家，或许不久以后就是类似故事的主角。[NextPage]

控制权之争

　　在各方媒体的演绎之下，黄光裕和陈晓的矛盾，呈现出了多条脉络：管理团队的股权激励方案，黄家认为是慷股东之慨，陈晓则说是激励骨干团队所必需；与贝恩的投资协议，黄家指责是出卖民族品牌，陈晓辩称形势所迫；国美未来的发展方向，双方也各自谋划了蓝图。然而，双方短兵相接，其核心指向国美电器董事会的控制权。国美案例的特别之处在于，以往类似的斗争，往往暗中较劲，私下借用各种力量寻求胜出或者调停，而国美的这场争斗，则是在相对公开的环境下以近似直播的过程展开，各家的排兵布阵，你来我往，每一个重要举动都以函件、公告的方式晓示公众，其中的关键原因是国美电器是一家在香港联交所上市的公众公司，借壳于中国鹏润集团有限公司(注册地为百慕大)，受注册地百慕大法律和上市地香港法律的双重监管，存在严格的信息披露制度。 
　　尽管彼此的争斗激烈，然而仔细盘点整个斗争过程，黄光裕家族和陈晓都是严格遵循相关的法律规定，属于许可范围内的“规定动作”。
　　黄、陈两人矛盾公开化始于2010年5月11日，当天国美电器召开股东周年大会，由于黄光裕反对，代表贝恩资本的竺稼、Ian Andrew Reynolds、王励弘三人未获重选成为非执行董事，随后，陈晓主导的董事会宣布委任上述三人为非执行董事。股东大会的表决和董事会的委任出现冲突，大股东和董事会开始走向决裂。
　　黄光裕投反对票，就有不满2009年引入贝恩时的附加条件：协议要求陈晓的董事局主席任期至少3年以上；确保贝恩3名董事人选，并不得提名他人接替；陈晓、王俊洲、魏秋立三个执行董事中两个被免职，则国美违约等。如有违约，贝恩有权要求国美电器以1.5倍的代价即24亿元赎回可转债。“这种做法就好比‘你进来就力挺我，实在不行的话，退出了我给你钱’，不是常规性的商业条款。”大成律师事务所合伙人吕良彪评述道。
　　在正常情况下，股东周年大会的召开和表决是根据香港法律来进行的，存在法律效果，根据香港《上市规则》，上市公司董事行事要符合公司股东整体利益，亦要确保所有股东，获得公平对待。国美董事会通过的这一决定，硬是将股东大会已通过的议案推翻再来，明显违反了股东投票意愿，很难说符合股东利益。
　　然而，恰是因为与贝恩的投资协议，争议中存在一些特殊因素。“公司董事会是因为要履行一些早已订定的投资协议(例如某段时间必须有董事代表某个单位)，则难以单纯从股东利益出发，因为投资协议可能要凌驾股东利益之上。特别是，如果该投资协议曾在股东会上表决通过，则更可以视为股东已经同意该投资协议对公司发展的重要性及其法律效力，之后在股东会上所做的具体表决不宜与此协议相冲突。一旦出现冲突，被授权管理公司的董事会有权按照公司的最佳利益做出决策。”大成律师事务所合伙人董华春解释说。
　　陈晓一方的董事会，就是将三名董事的重新任命解释为“保证国美不违约，本公司须尽力委任三名由投资者提名的人士为其非执行董事”。所以，其决定一样具有一定的合法性，但必须要符合相关法律程序。而根据国美的公司章程，公司董事会确实有权委任合适人选填补董事空缺，但有关人选，必须在紧接下来的股东周年大会上，重新交由股东投票委任。
　　冲突公开爆发，出现在2010年8月4日，黄光裕独资拥有并为国美主要股东的Shinning Crown Holdings Inc。要求举行临时股东大会审议一系列动议：撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权，撤销陈晓公司执行董事及董事局主席职务，撤销孙一丁的公司执行董事的职务，但保留他为公司行政副总裁职务，提名代表其利益的邹晓春、黄燕虹为公司执行董事。
　　8月5日，国美董事会迅速做出了回应，发布公告，决议对黄光裕先生提起法律起诉，其中包括，关于其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为，寻求赔偿。国美起诉创始人黄光裕，常人看似有些费解，但其实也是于法有据：董事会作为受托管理机构，有权代表股东利益对于违反信托责任的董事提出诉讼。
　　8月23日，作为对黄光裕要求举行临时股东大会的回应，国美电器发出“股东特别大会通告”，于9月28日下午在香港举行股东特别大会。这次股东特别大会的主要议程，就是考虑酌情通过重选贝恩提名人选的3项决议案以及黄光裕提出的5项普通决议案。至此，对于董事委任问题的法律冲突就要依靠此次股东特别大会的表决结果来决定，其结果也就最终决定了国美控制权的归属。[NextPage]

向管理优先驱动

　　国美控制权的争夺，从一个公司事件迅速演化为公众议题，除了黄光裕以及故事本身戏剧性，更是触碰了中国文化中核心的价值伦理，比如忠与义，信任与背叛，因此，牵动了大量人群参与到道德层面的讨论。而将这场企业内部控制权的争斗，放在中国家族企业转型的大背景下，同样具有深刻的现实含义。
　　恩纳斯托.J。珀扎(Ernesto J Poza)在《家族企业》一书中，采用了“家族、管理和所有权”三个维度，去分析不同类型的家族企业。由于家族和公司的各成员在其中的位置不一样，其可能的角色定位也会不同，比如，一位兼具CEO、100%的公司所有者对待事物的看法和做法，与一位不从事具体管理，只是在企业中持有少量股份的家族成员是不一样的。同样，一位非家族性质的经理，由于家族在公司的地位的变化，其自身在家族企业的定位和思考模式也会有所不同。利用这三种分析维度，家族企业可以具体切分为三种类型导向：家族优先、管理优先和所有者优先。
　　在家族优先的企业中，家族成员在企业中具有与生俱来的优先权力，这样的企业往往脱离不了裙带关系，而事业心强的非家族经理通常也不愿意进入这样的企业工作。由于一个家族优先的企业主要是为家族而存在，因此，将企业的收入转给家族成员通常很普遍，而企业与家族之间也往往存在着大量的关联关系。相比较规范的人力资源、薪酬和福利政策之下家族成员所应得到的合理报酬，缺乏透明度往往使得家族成员得到更多，因此他们也没有动力去推进更为透明的制度管理。目前，大量中小民营企业都处于这种状态。
　　在管理优先的企业中，家族领导人会主动劝告家族成员或者不要在企业中工作，或者要求其具有在本企业外的工作经历，同时，被聘用的家族成员需要接受和非家族成员一样的绩效考评，核心指标包括盈利性、资产收益率、市场份额、收入增长和股权收益率等。报酬给付是以职责和绩效为基础的，而不是以其在家族等级中的地位。在当代中国，只有少数有野心的家族企业才有魄力实现向管理优先的企业转型，比如像大连万达、中国忠旺等国内领军公司，也都有驱逐家族成员这样的故事。
　　而所有权优先的企业中，则会更为注重作为股东的利益，企业优先考虑的是在适当风险条件下的经济效益或者所有者收益的最大化，比如，股东价值、EBITDA、收入增长率等，由于家族所有者置身于红利、收益分配、股东价值创造这些短期回报充满期望的氛围中，家族愿景缺失，家族后人可能会把公司卖掉。在基本为创业一代主宰的中国企业中，这种状况还不多见，但在可预见的将来，可能大量家族企业传人会选择放弃家族事业。
　　由于竞争日趋激烈，大量中国公司不得不实现向管理优先的转型，过于注重家族关系比较难以创建大规模的经济组织。香港的利丰集团经历了这样的过程，其董事局主席冯国经曾回忆说：“过去，一年的业务成功与否取决于一两个重大的决策，例如，投资于房地产、航运之类的资本密集型产业，这些商业领域的有关经营的重大决定并不错，只有购买地皮或者建造超级油轮。而且，达成交易往往取决于你的关系网络，现在管理的是一些庞大而复杂的系统。”当时，他和其弟弟冯国纶(利丰集团董事总经理)回港做的第一件事情，就是劝说其父将企业上市，成为公众公司，并运用其所学的专业知识，为公司各阶层推行现代化和专业化的管理。
　　毕业于哈佛大学的冯氏兄弟研究利丰的组织和行政架构，以及人事部门的问题，用一套系统和专业的手法来审视公司的内部运作，引进一批专业而有经验的管理人才；在内部制定明确的准则来确保效率和实施监控，建立公平而全面的薪酬政策。员工的分红基于各部分的盈利表现而定。冯国经说，一般华资家族公司都会由家族中地位最高的人来分配奖金给重要员工，通常都不会依据一定的准则，而大多数根据自己喜好或判断来分配，利丰的制度是尽量透明化，每一个员工都明白什么是税前盈利。
　　在国美的历史上，黄光裕也曾试图推动国美从家族优先向管理优先的转型。在国美发展历史上，黄光裕的两个胞妹以及妹夫等曾担任重要角色，然而，早在黄光裕出事前，虽然杜鹃仍然担任CFO，黄就曾经试图开始主推“去家族化”，“贬黜”了胞妹去上海负责地区业务，并将日常经营权力委托于陈晓为首的管理团队。
　　然而，驱动家族优先向管理优先的转型，并不是一个一蹴而就的过程。首先，家族内部成员会有反对的声音。在国美，之所以管理团队都力挺陈晓，其中一个原因被认为是担心黄光裕家族内部成员卷土重来，触及已开始的专业化进程；其次，本身亦涉及企业制度的改革，比如需要建立更为规范的制度，在家族与企业之间做更为明确的切割，企业运作更为透明化，这些从理念上往往容易接受，然后一旦触及实际掌权人自身的利益，推进的过程就会相对比较艰难。比如，公司一旦上市，即便是作为大股东的企业创始人，都不得不接受相关的规定，兼顾到其他股东方的利益，甚至需防范在资本市场控制权易手、“一枪毙命”的风险。
　　在中国企业中，企业的主导人实为权力的核心、经营的主角，在组织内部所有的人际关系都是依附在其身上搭建起来的，由主导人的不同，放大到整个企业运作、衔接机制的不同，谁能扶正，就具有举足轻重的主导力量，“一朝天子一朝臣”。
　　许多家族企业虽然奉行管理优先，但是仍然有一个共同特征，其家族的主持人垄断着几乎所有的重要权力，在黄光裕出事之前的国美，一样如此。一旦家族强势的管理者去职，而接班人只有所有权，并没有实际的经营权，类似“统而不摄”的君主立宪体制，那么，相当部分家族会抱有忧虑，担心企业的主导力量脱离家族的控制后，将会侵害到家族的利益。
　　国美出现争端，似乎存在偶然性，黄光裕及其重要的家族成员突然身陷囹圄，而陈晓又偏属于强势的职业经理人，产生了大股东和管理团队的这种碰撞。然而，对于更多的中国家族企业而言，它们未来必然要遭遇到这样的艰难抉择：更强的竞争压力将驱动其从家族优先向管理优先的转型，企业需要吸纳更为专业、精明强干的非家族成员，甚至由于中国的独生子女的特殊政策环境，大量企业的主导权可能不得不托付给经理层，如何应对这种所有权和管理权的分离，防止经理层出现败德行为、家族资产被侵吞，成为一个重要考虑事项。
　　很多人认为黄光裕在不断稀释其股权的时候，本可以有更为聪明的做法。在欧美，在相关法律制度的设计上也有相应安排，如分类股份，将公司股份分成AB股，投票权不一样，可以使家族在公司的股权或者表决权不被稀释，这样对其创始家族，有一种制度保障。比如说，美国此前上市的报业集团，为了维持其报纸的理念传统，大多采用AB股的方式。不过，AB股只能解决融合社会财务资本与保持控制权的关系，却无法化解专业的经理层败德行为的动机。[NextPage]

泛家族化的信任

　　文化学者福山在《信任——社会道德与繁荣的创造》一书中，曾经专门对华人社会的工业结构做过研究，结果他惊讶地发现，华人企业与天主教拉丁语系的国家雷同得令人惊讶，都倾向于家族拥有和管理，企业主多半都不愿为公司引进专业经理人，对外人的信任感非常低。 
　　福山认为，文化差异、社会交往中的信任度是国家之间繁荣和竞争能力差异的原因，存在三种资本，经济资本、人力资本和社会资本。所谓“社会资本”，指的是在一个组织中为了共同目的去合作的能力，是从社会和社区中流行的信任中产生的能力。福山将不同的文化区分为低信任度和高信任度的文化，前者的信任只存在于血亲关系上的社会，后者指信任超越血亲关系的社会，在他的划分中，日本、德国、美国属于高信任度文化，而中国属于低信任度文化。
　　在欧美，信任可以依托于市场规则下的契约，正如前文所述，国美的争端可能更被解读为一个法律事件，而无关乎道德的谤议。而在中国，信任往往是一种私人之间的隐形契约，这种契约在有血缘关系的家族内部最为稳固。然而，在中国，由于未来核心层的人员储备数量极为有限，要防止创始人去职后企业出现巨大动荡甚至是崩溃，在所有者家族与非家族经理层之间产生信任问题就至为重要。
　　一种常规的解决方案，即在合作演进过程中，将参与长期合作的部分成员家族化，通过伦理、情感以及回报等原则上施以相同或者相似的行为准则，将家族外部的成员通过长期关系回报而纳入到类似家族成员的高信任层级。
　　如果考察黄光裕与陈晓的早期关系，确实可以看到黄光裕将陈晓笼络到高信任层级的行为。比如，在国美收购永乐后，黄光裕一直避讳用“并购”这样的词，总说两者合作，以避免伤及陈晓感情；担心陈晓北方人吃不惯南方菜，黄光裕叮嘱其厨师把菜给陈晓也做一份；在黄光裕无法履行董事会主席时，他把陈晓扶上了代理主席，不是选择更为亲近的家族成员。
　　在利丰，同样可以看到类似的行动，冯国经指出，利丰是一家有着深厚中国观念的公司，不会轻易裁员，反而会挽留一些已经退休的老员工，作为公司的顾问，视利丰员工如家人般看待，“公司在由家族式企业向现代企业转变的过程中，我们尽量继承祖父和父亲开创的优良传统，在公司里，着力营造一种家庭感觉。我们不太注重职衔和阶级，使家生活和公司事务互相交融。”在利丰发展早期，如果公司的香港员工出差在外，冯国经的母亲都会邀请他们的家人出来喝茶，随着公司规模的不断扩大，冯氏家族不再像过去那样认识每一位员工，但是利丰仍然希望能够与员工保持这种亲密关系，“这是我们最成功的各种关系的核心，用一句话概括：像大公司一样思考，像小公司一样行动”。
　　然而，这种泛家族信任的维系，除了需要向非家族成员提供广阔的职业空间以及足够的物质激励之外，一个重点是需要建立在价值认同基础上，既是对家族或者企业目标和利益的认同，也可以是领导人的价值观的认同。而家族企业本身生命力，往往也是基于价值观，由此生发出对于家族品牌的忠诚，以及有形或者无形资本在家族成员之间无保留地传递。
　　当所有者在防范职业经理人出现“败德”行为的时候，一样需要反躬自省，自身的行为是否可以让非家族成员产生长期认同的基础。事实上，大量中国家族企业的第一代，本身就存在大量的败德行为。比如，中国部分家族企业上市，往往仅仅部分资产上市，以获得资金，然后通过各种关联交易，攫取上市公司的利益，将其作为自己资本游戏中的玩具，很难想象，在这样的经营理念中，一个职业经理人会对其企业以及家族保持持续的忠诚。
　　在国美，同样具有讽刺性的事件在于，早年黄光裕为了在减持股权的情况下，更有利地控制国美电器，曾借势现代公司治理结构，赋予董事会很大的权力。按照商业史学家小艾尔弗雷德.D。钱德勒对于美国企业管理革命的研究，美国家族企业超越自身，由一群支薪的中、高层经理来管理并协调在其控制下的各单位的工作，是管理层级制本身变成企业持久性、权力和持续成长的源泉，在美国这个过程经历了近100年，其转变的实质内容主要为家族企业与社会财务资本和社会人力资本等因素融合的过程。而国美的案例则表明，对于中国家族企业而言，实现所有权和管理权分离的“一步到位”，无论是在家族内部和社会舆论方面似乎都缺少准备。在福山所谓的“低信任”文化下，如何保持家族影响、适度授权非家族管理层，存在着大量的“沼泽”地带需要跨越。[NextPage]

大股东的退场设计

　　除非大股东对公司拥有绝对控股权，否则，身为股东，都应对该如何设计董事会，多加思考。在国美电器董事会内，黄光裕若拥有一位吴征式的独立董事，可以临危授命，那么国美的剧本就会被改写。
　　8月中旬，一家小公司发了一则公告。在公告里，纳斯达克上市的中国公司华友控股有限公司(简称：华友世纪)宣布公司正式更名为酷6传媒有限公司(以下简称“酷6”)，股票交易代码亦变更为KUTV。陈天桥即日起辞去董事会主席一职，上市公司的现任独立董事和审计委员会主席吴征先生将开始担任公司董事长，李善友出任KUTV公司CEO一职。
　　彼时，国美电器大股东与管理层正在演绎跌宕起伏的商战“悬疑剧”，除了翻炒一下吴征的“复出”，没有太多人会去玩味KUTV公司的新人事任免背后的赋权逻辑和董事会设计理念。
　　2009年6月，盛大网络(Nasdaq: SNDA)以4620万美元的价格收购在纳斯达克上市的华友世纪(Nasdaq: HRAY)51%的股权，大约半年后，华友世纪以换股的方式全资收购酷6公司。换股之后，根据华友世纪2009年年报显示：盛大网络持有公司41.97%的股权，而酷6公司的创始人李善友在换股之后持有华友世纪9.33%的股权，是管理团队中唯一持股的自然人。
　　“独立”的吴征出任董事长，对于陈天桥还是李善友都是一个更好的选择。两家公司以换股形式进行并购，“被并购者”李善友相应地就持有上市公司股权。履新上市公司CEO的李善友，无疑属于创业型经理人，创业型经理人往往偏好更大的决策自由权。
　　陈天桥用辞去董事长一举，来对内、对外传达大股东对于李善友的信任和授权；而另一方面，新任“独立”董事长吴征又可用其在传媒行业多年资本运作的经验，引导董事会把握公司的战略方向，并对管理层行使监督的职权，保障股东的权利。若陈天桥以大股东的身份继续留任KUTV的董事长，则极可能破坏组织有效运营的一条基本原则——用彼得。德鲁克的话说，就是组织中的成员应当只有一个“主人”。
　　比较KUTV与国美电器董事会，会发觉二者有诸多相似之处：首先，李善友与陈晓作为“被合并者”，都只身进入合并后的新公司董事会，并在随后担任CEO或总裁一职；其次，除了大股东、新进入者和独立董事之外，剩余的董事皆为大股东的“旧臣”。最后，大股东都拥有至少30%以上的股权。
　　不同的是：首先在大股东辞去公司董事长一职后，KUTV任命独立董事吴征出任董事长，而国美电器则任命公司执行董事兼总裁陈晓出任董事长；其次，KUTV的董事会里仅有李善友作为管理层代表进入到公司董事会，而在黄光裕被拘后，四位公司高管逐步进入董事会出任执行董事；再者，出任华友世纪董事的盛大“老臣”，任职于盛大系其他公司，不兼任KUTV管理层，而黄光裕的“旧臣”则是临危受命，以公司高管的身份进入董事会，是为执行董事。
　　董事会作为代行股东大会权力的公司常设机构，理论上，要代表的是全体股东的利益。然而现实的格局往往是，董事会要么成为大股东意志的代言人，要么则成为公司管理层所挟持的形式主义存在。
　　在股权分散的情况下，鲜有强势股东。较之管理层，董事会往往存在信息不对称与不熟悉公司业务的问题；另一方面，有相当部分的董事其个人利益与股东利益并不一体化，他们有可能被管理层所利诱。
　　作为国美电器大股东，黄光裕在突陷囹圄后，仓促间同意董事会任命王俊洲、魏秋立等公司高管出任执行董事，他亦将此项任命视为增加自身在董事会内代言人之举。问题在于：按照公司治理理论，管理层作为公司雇佣者，他们的使命是确保公司利益最大化，要服务于董事会，服务于全体股东，而非某一股东。更为现实的是：当董事会充斥着过多的执行董事时，董事会的利益往往会趋于与管理层捆绑在一起。董事会关上门之后，没有人能够了解门后的那些董事到底是在服务于股东还是服务于个人。彼得。德鲁克在《管理》一书中，亦曾谈及董事会可能会因为拥有不用承担相应责任的权力，而变得无法服众或专制。
　　对此，BCG公司的前高级副总裁兼董事科林.B。卡特和被视为董事会研究领域权威的哈佛大学教授杰伊.W。洛尔施在合著的《董事会作用与效率》一书中，根据过去二三十年来公司董事会的失职和越轨行为带来的痛苦记忆，总结过五条被视为有助于形成最佳公司治理经验的董事会设计原则：一、大多数董事应当是独立的——“越独立越好”；二、董事们应当通过拥有股份和激励性的薪酬与股东在经济上一体化；三、董事会成员应当强有力地监督经理层的活动和业绩；四、董事会成员应当是“通才”——所有的董事都应该从整体上考虑公司；五、董事会的首要任务是为股东创造价值。[NextPage]
　　上述经验，往往不被中国公司重视。由于成立与发展的年限尚短，中国的大多数民营公司目前的实际控制人就是公司的创业者，他们中的大多数尚还年富力强、意气风发。董事会于他们而言，不过只是应付监管者的形式主义道场，或者仅仅只是幕僚机构。他们鲜少思考：一旦公司的股权趋于分散，自己不再拥有公司的绝对控制权或在公司之内仅保有股东的身份时，如何确保自己身为股东的权利?
　　回到国美事件中，若非大股东在意气风发时过于自信，而忽略了董事会潜藏的能量，那今日就不会看到大股东对阵董事会的经典一战。
　　事实上，一旦公司选择在香港或美国上市，它就选择接受了以董事会为中心的公司治理结构。与中国的《公司法》分列股东大会、董事会、经理层的职责所不同的是，香港与美国的上市公司规则设定，都指向以董事会为中心的公司治理结构。以美国特拉华州普通公司法为例，该法案的141节中写道：“公司要由董事会管理或者在其指导下管理，除非在公司章程中另有规定”。换言之，在董事会中心主义的职责划分原则下，股东会要保留哪些公司管理权力需采取明确列举方式载入公司章程，剩下的则都赋权董事会。
　　除非，大股东对公司拥有绝对控股权，否则身为股东，都应对该如何设计董事会，多加思考。在国美电器董事会内，黄光裕若拥有一位吴征式的独立董事，可以临危授命，那么国美的剧情就会被改写。
　　8月中旬，一家小公司发了一则公告。在公告里，纳斯达克上市的中国公司华友控股有限公司(简称：华友世纪)宣布公司正式更名为酷6传媒有限公司(以下简称“酷6”)，股票交易代码亦变更为KUTV。陈天桥即日起辞去董事会主席一职，上市公司的现任独立董事和审计委员会主席吴征先生将开始担任公司董事长，李善友出任KUTV公司CEO一职。
　　彼时，国美电器大股东与管理层正在演绎跌宕起伏的商战“悬疑剧”，除了翻炒一下吴征的“复出”，没有太多人会去玩味KUTV公司的新人事任免背后的赋权逻辑和董事会设计理念。
　　2009年6月，盛大网络(Nasdaq: SNDA)以4620万美元的价格收购在纳斯达克上市的华友世纪(Nasdaq: HRAY)51%的股权，大约半年后，华友世纪以换股的方式全资收购酷6公司。换股之后，根据华友世纪2009年年报显示：盛大网络持有公司41.97%的股权，而酷6公司的创始人李善友在换股之后持有华友世纪9.33%的股权，是管理团队中唯一持股的自然人。
　　“独立”的吴征出任董事长，对于陈天桥还是李善友都是一个更好的选择。两家公司以换股形式进行并购，“被并购者”李善友相应地就持有上市公司股权。履新上市公司CEO的李善友，无疑属于创业型经理人，创业型经理人往往偏好更大的决策自由权。
　　陈天桥用辞去董事长一举，来对内、对外传达大股东对于李善友的信任和授权；而另一方面，新任“独立”董事长吴征又可用其在传媒行业多年资本运作的经验，引导董事会把握公司的战略方向，并对管理层行使监督的职权，保障股东的权利。若陈天桥以大股东的身份继续留任KUTV的董事长，则极可能破坏组织有效运营的一条基本原则——用彼得。德鲁克的话说，就是组织中的成员应当只有一个“主人”。
　　比较KUTV与国美电器董事会，会发觉二者有诸多相似之处：首先，李善友与陈晓作为“被合并者”，都只身进入合并后的新公司董事会，并在随后担任CEO或总裁一职；其次，除了大股东、新进入者和独立董事之外，剩余的董事皆为大股东的“旧臣”。最后，大股东都拥有至少30%以上的股权。
　　不同的是：首先在大股东辞去公司董事长一职后，KUTV任命独立董事吴征出任董事长，而国美电器则任命公司执行董事兼总裁陈晓出任董事长；其次，KUTV的董事会里仅有李善友作为管理层代表进入到公司董事会，而在黄光裕被拘后，四位公司高管逐步进入董事会出任执行董事；再者，出任华友世纪董事的盛大“老臣”，任职于盛大系其他公司，不兼任KUTV管理层，而黄光裕的“旧臣”则是临危受命，以公司高管的身份进入董事会，是为执行董事。董事会作为代行股东大会权力的公司常设机构，理论上，要代表的是全体股东的利益。然而现实的格局往往是，董事会要么成为大股东意志的代言人，要么则成为公司管理层所挟持的形式主义存在。
　　在股权分散的情况下，鲜有强势股东。较之管理层，董事会往往存在信息不对称与不熟悉公司业务的问题；另一方面，有相当部分的董事其个人利益与股东利益并不一体化，他们有可能被管理层所利诱。
　　作为国美电器大股东，黄光裕在突陷囹圄后，仓促间同意董事会任命王俊洲、魏秋立等公司高管出任执行董事，他亦将此项任命视为增加自身在董事会内代言人之举。问题在于：按照公司治理理论，管理层作为公司雇佣者，他们的使命是确保公司利益最大化，要服务于董事会，服务于全体股东，而非某一股东。更为现实的是：当董事会充斥着过多的执行董事时，董事会的利益往往会趋于与管理层捆绑在一起。董事会关上门之后，没有人能够了解门后的那些董事到底是在服务于股东还是服务于个人。彼得。德鲁克在《管理》一书中，亦曾谈及董事会可能会因为拥有不用承担相应责任的权力，而变得无法服众或专制。
　　对此，BCG公司的前高级副总裁兼董事科林.B。卡特和被视为董事会研究领域权威的哈佛大学教授杰伊.W。洛尔施在合著的《董事会作用与效率》一书中，根据过去二三十年来公司董事会的失职和越轨行为带来的痛苦记忆，总结过五条被视为有助于形成最佳公司治理经验的董事会设计原则：一、大多数董事应当是独立的——“越独立越好”；二、董事们应当通过拥有股份和激励性的薪酬与股东在经济上一体化；三、董事会成员应当强有力地监督经理层的活动和业绩；四、董事会成员应当是“通才”——所有的董事都应该从整体上考虑公司；五、董事会的首要任务是为股东创造价值。
　　上述经验，往往不被中国公司重视。由于成立与发展的年限尚短，中国的大多数民营公司目前的实际控制人就是公司的创业者，他们中的大多数尚还年富力强、意气风发。董事会于他们而言，不过只是应付监管者的形式主义道场，或者仅仅只是幕僚机构。他们鲜少思考：一旦公司的股权趋于分散，自己不再拥有公司的绝对控制权或在公司之内仅保有股东的身份时，如何确保自己身为股东的权利?
　　回到国美事件中，若非大股东在意气风发时过于自信，而忽略了董事会潜藏的能量，那今日就不会看到大股东对阵董事会的经典一战。
　　事实上，一旦公司选择在香港或美国上市，它就选择接受了以董事会为中心的公司治理结构。与中国的《公司法》分列股东大会、董事会、经理层的职责所不同的是，香港与美国的上市公司规则设定，都指向以董事会为中心的公司治理结构。以美国特拉华州普通公司法为例，该法案的141节中写道：“公司要由董事会管理或者在其指导下管理，除非在公司章程中另有规定”。换言之，在董事会中心主义的职责划分原则下，股东会要保留哪些公司管理权力需采取明确列举方式载入公司章程，剩下的则都赋权董事会。
　　除非，大股东对公司拥有绝对控股权，否则身为股东，都应对该如何设计董事会，多加思考。在国美电器董事会内，黄光裕若拥有一位吴征式的独立董事，可以临危授命，那么国美的剧情就会被改写。[NextPage]

中国公司治理的后国美效应

　　国美事件还凸现了一个警示：如何与机构投资者共舞，用其长，避其锋，很多企业还亟需恶补。
　　21CBR：国美事件输赢未定，但是对于这个事件的争论已经超越了一家公司的控制权归属问题。在您看来，国美事件之后，人们对公司治理的认识是否将有所改变?
　　吴琪：我觉得国美事件之后，未必真能对公司治理的发展起到推动作用，反而有可能会带来新问题。我在网上看到很多人普遍认为这是陈晓与黄光裕之间的对抗，职业经理人开始争夺企业的控制权，这种观点在企业所有者心里引起了一种忧虑，在一些企业所有者当中已经开始显现出后遗症。前段时间，我看到有家企业原本在筹划对管理团队进行股权激励，但现在便开始犹豫了，担心股权分出去是不是以后会给自己找麻烦。这样下去，最后职业经理人有可能变成了国美事件的受害者。
　　从外人的角度看，我没有办法判断谁的战略对于国美中长期发展更有利。但其实，我认为国美事件不完全是职业经理人和企业所有者之间的矛盾，现在首先反映出来的是在股权多元化过程中，不同股东之间因为对企业发展、对各自利益保护或者争夺所导致的种种对管理权和控制权的争夺。
　　21CBR：您认为症结在于贝恩资本与黄光裕家族之间的矛盾，而非在于大家关注比较多的职业经理人和大股东之间的矛盾?
　　吴琪：对，国美的问题是股东之间的矛盾所导致的。如果没有贝恩资本，我相信陈晓也不会做这件事，他扮演的是贝恩资本和他自己股份的代言人的角色。　以往，大家经常看到中国上市公司里大股东欺负小股东，罕有例外。可国美事件里，变成了中股东欺负大股东，这是非常有意思的地方。某种角度来说，我觉得这未必是坏事，这反映了股东之间没有形成真正的共识。如果黄光裕没有出事，这些矛盾还不会显露出来。随着中国上市公司里股东的多元化，股权从相对集中到相对分散，股东之间的摩擦将是下一阶段里越来越频繁的矛盾之一。从过去大股东一言堂、主导一切的情况，走到美国那种相对纯粹的决策的道路上，国美事件只是个开始，未来会越来越多。 
　　21CBR：股东多元化会为中国目前的公司治理结构带来什么变化? 
　　吴琪：中国大多数企业的股权集中，形成了更近似于内部治理模式并具有家族/国家治理模式的特点，公司所有权与经营权没有真正地分离，公司的主要控制权在家族成员/国家代理中配置。以往的主要问题是一股独大导致经营者损害股东的利益，大股东损害小股东的利益，以及大股东代表损害大股东的利益。 
　　现在已经出现了企业股东多元化的趋势，而且未来会愈发明显。其中财务性投资者所掌控的股份比例明显增强，如何驾驭股东多元化带来的新问题，中国的上市公司还缺乏应对这一问题的经验。几年前，东航和新加坡航空合资的时候，因为国航等投资者的干预导致合资失败，国航虽然是股东身份，但他们介入此事的角度很可能更多地是从竞争者的角度考虑，担心东新恋会对国航未来发展不利，而非仅仅从股东的视角考虑合资对东航的长期发展利弊。 
　　在股东对于企业发展方向拥有共识的情况下，股东多元化和股权分散并不一定导致摩擦增加。美国资本市场上很多股东更看重的是回报，不求企业的实际控制权，这样股东的利益基本上是相对一致的。美国的上市公司股权非常分散，大股东很少，但却能形成良好的股东共识，这需要完善的资本市场体系和公司治理体系作为基础。 
　　当然，美国上市公司中很多已经没有创始股东，有的即便有创始股东，也不再有实质控制权，只是有与所持股份相当的投票权。当年惠普前CEO卡莉提出并购康柏，创始股东坚决反对，但仍然没办法阻止惠普康柏的并购案。 
　　21CBR：但是中国像黄光裕这样，上市公司创始人仍然在任的情况非常普遍，这会带来什么特殊问题?在创始人打下江山的情况下，公众对于不管是其他股东还是职业经理人争夺企业控制权，也比较容易产生“背叛”、“不义”的心理，您怎么看这种观点? 
　　吴琪：在市场经济初期，很多成功的企业创始人的确通过上市给了其他股东赚钱的机会。因为现在大部分上市的企业都是很赚钱的，虽然他们也通过上市获得一些资金，但也有一部分动机不是为他们自己，可以说实际就是创始股东拿出来一部分钱分给其他股东。 
　　我们从大股东的视角也可以理解，他们难免有这样的心态：我做得好，你们跟着我分钱就完了。既然你们是沾光，沾多少光，就要看我愿意分你多少，你应该知足。这种施恩于人的心态也是事出有因的。 
　　但是就是按照中国文化里面根深蒂固的君臣思想来看，中国的朝代会变更，企业未来的竞争过程中也一定会，创始股东对企业未来发展的把握、决策的准确性慢慢会遇到问题，一定有新的“王”出现的需要。要想变成百年老店，起码中国很多企业的创始人现在还不具备足够的条件或远见。  
　　21CBR：有评论认为，国美事件中陈晓的角色显示出职业经理人将成为公司治理框架中越来越重要的角色，您对此有何看法?这是否意味着中国企业家市场在加速成熟? 
　　吴琪：准确地说，中国的企业家市场现在尚处于发展的初期阶段。此外，我觉得陈晓并非严格意义上的职业经理人。他是在企业并购中加入国美管理层的，他同时也是股东，在性格中也具备创业者的要素，这是国美事件中的特性。另外，贝恩需要可信赖的执行者，能够真正保护他们的利益。
　　21CBR：从这个角度来说，如果善用机构投资者的力量，增加董事会的多元化组分，对上市公司也可以产生价值? 
　　吴琪：美国的董事会成员是非常多元化的，这对他们的公司治理绩效起到了很重要的作用。很多中国的董事会也去模仿欧美的董事会设置，聘请独立董事等等，但都是形似而已。由大股东去邀请一些缺乏企业经营经验、也没有足够威望的独董，原本就不太可能发挥独立质疑的作用。 
　　21CBR：可不可以这么理解，可能从国美事件的个案来说，贝恩资本的介入对于企业长期发展的效用还不好断言，但是机构投资者这股力量对中国上市公司中长期存在的大股东兼创始人权力过度这个顽疾，也许能产生遏制的作用?
　　吴琪：是的。但是我们也要看到机构投资者大部分都是比较短视的，他们的投资大多数在三至五年之后退出，并非作为长期的持有者来考虑企业发展。对于企业发展，他们也未必能比企业里的人在决策把握上做得更好。我猜当时贝恩在投资的时候，很可能是觉得国美的价值被低估了，希望通过3-5年的时间，卖掉股票赚取回报。所以国美10年甚至20年后需要发展成什么样子，对他们来说并不是那么重要。 
　　21CBR：机构投资者的介入程度显然是逐步加深，我们适才谈论的这种情况会越来越频繁。您认为企业所有者应当如何看待机构投资者的角色? 
　　吴琪：机构投资者的价值对企业所有者而言除了资金的投入以外，必须要考虑机构投资者对企业发展目标和方向是否清晰，和原因股东的看法一致。另外，大家有个误解，似乎只要是足够的股份就可以有权派一个董事。所以大家更关注贝恩资本是否有资格派两个董事，但是比较少讨论，这两个人有没有必备的知识和能力去做正确的决策，是否是董事的最佳人选? 
　　我建议中国的企业所有者在机构投资者介入的时候，不能因为你投资了，就给你提供相应的董事会的席位，还应该对被推荐者的资质提出要求，否则怎么能保证这个董事做的决策是明智的?假设贝恩资本能够针对国美的情况，延请一些有相关行业经验的高级管理人员来做董事或独立董事，那么我觉得在讨论贝恩资本的董事席位时会更有价值。现在的国美事件，更多是在股东间维护自身的利益或者从自身的利益出发，去干涉企业的决策。(本文由苏醒采访整理) [NextPage]

国美罗生门 

　　对于国美事件的当事人，9月28日无疑是一个关键性时刻。但对于身为旁观者的商业媒体，在决战前夕的纵横联合、明争暗战，聚光灯之外各色围观者的叫好、唾弃和沉默，才是这出大戏真正精彩有趣之处。 
　　每个人心里都有一个国美事件，每个人对它的第一反应都折射出自己内心的焦虑。这些源出于不同心理焦虑的反应交错扭织在一起，甚至掩盖了事情本身。 
　　本出大戏的绝对第一主角——黄光裕家族认为国美之争的本质是“管理层面和股东如何相处，企业领导人怎么公平对待大股东等问题”。在人们早已麻木于长篇累牍的大股东侵占上市资产的丑闻时，“管理者侵害大股东”这个说法颇具新意。也许在黄光裕身兼大股东和管理者时，对于其他股东保护的疏忽无视，也在他自己内心留下了阴影。一旦失去企业实际控制权，对自己的所有权能否受到应得保护也倍感焦虑。 
　　而陈晓内心的焦虑是人群的侧目以及嘴角轻轻撇出的“不忠”二字。虽然忠义观点背后的传统君臣伦理已经不再是商业规则中的显规则，但是网络舆情一边倒地斥责陈晓忘恩负义这种现象仍旧显现出传统伦理的威严。 
　　陈晓能够在道德上自辩的，是将对“旧主”的忠替换为对“企业所有者”更大的忠，在家族企业向公众企业转型过程中摸索职业经理人的道德定位。这根中国传统伦理和资本市场规则之间危险钢丝，陈晓走得并不平稳。本月中，有“股坛长毛”之称的香港独立财经评论员David Webb在表态支持陈晓等现有管理层留任的同时，反对董事局提出的增发计划，并批评贝恩投资在转股前便再派驻三位非执行董事：在大股东失去掌控企业能力时，对其控制权进行切割无可非议，但是并不能因为担忧大股东持股反击而对其所有权进行挤压。 
　　黄光裕和陈晓的对峙在双方的共谋下被建构成家族企业向现代企业转型中的典型案例。在家族企业通过资本市场走向公众化的过程中，股东与其他利益相关者之间、大股东与董事会之间、董事会与管理层之间，应当建立一种什么样的游戏规则?在君臣、忠义、信托责任和职业精神的语境中，国美事件成为了中国企业公司治理上不成熟心态的意外爆发。 
　　然而故事并未到此为止，机构投资者这个不可忽视的“第三极”的出现，使得国美事件中出现另一个视角。如果说贝恩资本的出现，为陈晓提供了挑战黄光裕的机遇，那么陈晓为投资者提供了什么?持有国美830万股的投资机构F&C Investments发言人日前表示将支持现有国美董事会，并呼吁股东——特别是小股东积极参与股东大会，并说了一句值得玩味的话，希望大家“利用此独特机会行使股东权利”。 
　　这个机会的确异常独特。黄光裕持续套现失去“绝对控股股东”并非发生于一夕之间。然而如果没有陈晓的“引狼入室”，机构投资者和个人股东有可能对他损害公司利益或未给予其他股东公平对待的行为表示不满吗? 
　　机构投资者为国美事件注入了一个新的语境：企业控制是一个市场。在成熟完善的资本市场里，如果你无法证明你是管理这一资产的最好选择，控制权将可能被争夺、购买和转移。