对于本土化不要有任何自以为成熟的幻觉，现在很多跨国公司以为在华进入了一个适应期，又可以让外国高管坐镇中国，直接、大量地“洋为中用”，其实蛮不是那回事

　　【中国企业家网】编者按：对于外资企业本土化这个话题，高群耀有足够发言权，他的职业生涯在三家外企渡过：微软、Autodesk和新闻集团，现任新闻集团全球副总裁兼星空传媒(中国)首席执行官。他是这三家公司深入融入中国的推动者，近来，新闻集团运营的Myspace中国业务因在社区领域进展缓慢，整为音乐社区平台，其所控股的的星空卫视将部分股权转让给国有背景的华人文化产业投资基金(CMC)，有人认为这是其在中国这个特殊环境，传媒这个特殊领域中，新闻集团水土不服的一个注脚，高群耀本人认为却恰恰相反。近日，高群耀就跨国公司本土化话题接受了《中国企业家》的专访。

　　外企也是“摸着石头过河”

　　跨国公司本土化与我个人的职业生涯有直接关系，我见证了一些著名跨国公司在中国的数个里程碑。

　　这30年来，中国自己的企业都是摸着石头过河，外企又何尝不是。摸着石头过河就是需要经常寻找新的方式，在现有框框下找到突破口，沿着框框向外推。中国本身的改革需要外力，某种程度上，外企就是外力之一，我在微软时，这个体会就特别明显，中国软件业发展当时需要某种外力，需要一种帮助一起突破，生出一股力量。其中有许多微妙之处，例如所谓不破不立，可在中国破不见得是立，破了没准反而陷入劣势，当先锋还是先烈往往就一字之差，有的跨国公司意识不到，没有摸到石头就掉进河里面了。

　　作为一个跨国公司中国区CEO，手上可调动的资源是相当可观，每做一个很小的决策，也可能牵扯到很多资金，运用这些资金的效果与你对这个国度的理解有直接关系。我有一个感觉，在中国待得越久，就越不敢说对中国了解。摸着石头过河的基础是什么？就是充分尊重中国特色，这是非常关键的一条主线，不管我在哪家跨国公司，哪个产业，主线没有变过。我在新闻集团及星空中国这四年，思路非常清楚，就叫“了解国情，制定战略，达标执行”。做好中国区的CEO要有三条要求，充分了解中国，了解自己的行业，了解自己的公司，这三样你才有能力摸着石头过河。至于其他的，都是战术问题。

　　什么是理解中国，这同你与多少领导有过合影没关系。我举个小例子，任何海外投资，都要对投资目标国的体制、环境、风险、政策做一个评估，如果你在海外找个大牌律师一看，在中国很多项目肯定是不行的，原因特别简单，就是他看不懂。随着经济腾飞，中国原有的一些政策法规渐渐不适应，这时就要做调整，也就是衍生出一些条例，即整个法律法规中出现关于产业政策的特例。地方上的开发区或高新技术区又有自己的政策，同样一件事，在中关村行得通，拿到别处可能就不行。条例是纵向的，地方政策是横向的，横纵交织，特例之中有特例。当这样一幅图往总部CEO面前一放时，他如果对中国不够了解，头想不晕都不行。但让了解的人一看，这张图就是一个“筛子”，上面充满各式各样合法合理的可循之道，表面看，很多业务根本就没法做，只有眼神够好的人才能看出其中的门道。

　　一个合格的中国区CEO，一定要从全球化的角度来思考本土问题，擅于与总部沟通。全球CEO对中国业务的不满，或者对中国商业环境的不满，实际上，就是对中国区CEO的不满，这个位置上的人至少要承担一半责任。

　　当前业绩与增长潜力不对称的中国区业务在跨国公司的庞大的体制中，最初需要受到特别呵护，就像家里兄弟姐妹一大堆，又新出生一个小宝宝，如果不小心呵护，可能就给踩死了。这是中国区业务创建期很容易发生的悲剧，那时跨国公司也在对中国进行试探性摸索，组织形式上是办事处，中国区主管的主要任务是负责总部高管的访华、接待，安排拜访等。后来进入发展期，在中国常常会有业绩腾飞的感觉，生意从零忽地一下到相当的规模，在这个过程当中，就更需要全球CEO 和本地CEO之间的默契。尤其是当中国区业绩还很小时，全球CEO每天可能只有5分钟的时间想中国的事。你要换位思考，这五分钟他最需要了解什么。至于全球CEO，只想好这五分钟的事也就可以了，在对中国一知半解的情况下，可能想得越多就越麻烦。

　　游说总部是个艰难过程

　　作为中国CEO，要和全球CEO之间争取建立“直通车”沟通机制，他是你的啦啦队队长，能够在内部体制上提供呵护和资源支持，告诉周边的人，中国的事你们不要乱碰。如果你的汇报经过28个人再传到他耳朵里，故事早变了，你一定会被这个官僚体系淹死。当然，这种“直通车权限”不是全球CEO一见面就给你的，它是阶段性目标，你必须靠实现业绩来赢得更多的自主权，要一点点挣回来，到了一定程度，你在中国的成就还会再延伸，反过来影响总部，所谓的中国模式就是这样产生的。

　　游说总部是个艰难的过程。2003年，我曾重返Autodesk大中国区，当时总部计划把1/3的全球研发及其外包业务向亚洲转移。我们坚持移到上海而非印度，阻力非常大的，对此总部有几个问题要我先回答，第一，知识产权在中国能不能保护，写完程序就丢怎么办？第二，中层管理本地缺人；第三，中国人英文程度不够；第四，没有中国先例。这样的问题需要一个一个耐心拆解，比如说知识产权，不是中国人都偷东西的，这是一个非常不正确的观察，在中国，擦的最漂亮的自行车是自己的，锁的最结实的是借来的，倒在地上没人管的是邮局的。过去的中国研发人员往往是用公家的平台，下面做一个软件是自己的，这并不是道德的问题而是体制问题，实际上中国人对自己的口碑非常介意。只要把体制搞好，中国人非常介意自己的品牌或面子。当然了，就算我说得天花乱坠，总部也不可能一下子理解，但后来我们的研发中心终于在上海落户至今发展到两千多人，没有出现程序代码外流。

　　中国区CEO还要帮助总部放下身段，适应“中为洋用”的过程。外企早期来中国，以程序化为标准，以MBA为标榜，以“洋为中用”为原则，很高傲， “中为洋用”的过程得有个心态调适过程，不要老提在海外做得如何如何。我记得在做微软，贯彻知识管理是件最要命的事，知识在人脑子里，而脑子下面有腿，那么一个庞大的微软，除了人什么都没有。因此微软就想了一种办法把“知识”固化到程序中，最典型的就是CRM销售系统，跑完单之后，客户数据要进入这个系统，微软就知道客户是谁，电话是什么，付款信用怎样，电话多少，甚至这个人的老婆是谁，有什么爱好等等。这一套在美国是不错的，可到了中国推行却相当之难，我记得有一次，销售人员被锁到屋里，填不完单子不许出来，最后CRM建立起来了，可电话号码都是错的。这不仅是销售人员为了保护自己的利益，也有文化差异在里面，西方讲究的是程序或制度为本，美国总统出了问题也不会乱套。中国讲究的是以人为本，人定制度，人用制度，人废制度，人脉驱动业务。你今天不在微软了，名片上换一个LOGO，别人还认你。如果不了解这种根深蒂固的文化差异，本土化肯定出错。

　　你还要帮助总部在中国学会共赢，减少对立。我加入微软正好是1999年，当时公司正起诉北京亚都科技集团，比尔·盖茨公开批评中国，认为微软在中国要十年以后才有戏。抱着这种心态在中国肯定无法做事情，我们建议亚都这个案子就暂时放下，因为其中牵扯引发的问题远多于原来要解决的问题，根源还是当时中外对知识产权的认知差异。后来我们找到的共赢点是中国急需战略性软件产业，而软件产业的基础，是对知识产权的尊重。在这一点上，彼此诉求是一致的。就从这一点开始，我们与中国政府就知识产权问题共同探讨，然后从政府机构使用正版软件着手，结果是微软拿到了政府订单获得了应得的利润，同时政府对知识产权制度的重视与强化也有了新的进展，这后来成为中国软件业崛起的一个重要背景。

　　本土化不要有自以为成熟的幻觉

　　再比如说外资与中国传媒业的发展，它的特殊性在于中国传媒业并非完全开放和市场化，许多合作项目的火候与尺寸需要掌握，而如何找到共赢的部分，需要很多聪明才智和沟通技巧。

　　新闻集团旗下的星空卫视最近就华语频道及有关资产与华人文化产业投资基金(CMC)达成了投资控股协议，有人觉得这是一种撤退，但行业内的人都看得出，这是一种本土化模式的创新，是不同体制的一种优化组合。对中国传媒环境足够了解的CMC拥有本地经营资源，新闻集团有全球业务资源，而星空卫视积累了产业化和专业化运营经验。这三种优势要素组合会确立一个与众不同的竞争优势。在中国文化传媒领域正与多个已经国际化和商业化的大产业融合的独特背景下，只有这样才有助于及时把握中国文化产业大发展大繁荣的难得机遇，也有助于中国文化传媒融入世界。

　　对于本土化不要有任何自以为成熟的幻觉，现在很多跨国公司以为在华进入了一个适应期，又可以让外国高管坐镇中国，直接、大量地“洋为中用”，其实蛮不是那回事。我们自己也不断复盘。在运营Myspace中国业务中，就学到了很多东西，看到本土化的融合有多么不容易。Myspace是个社区网，背后是人际关系，而人际关系背后就是文化，这是无法复制的，需要非常本地化的体验，不要说中国与美国，东北与广东就大大不同，对中国文化的深层次契合要求很高。我们曾经在是否实名制之间徘徊了很久，用比较大的代价才体会出文化差异的细节。现在 Myspace在中国调整为音乐社区平台，超过一万艺人在上面注册，以音乐为节点形成社区，希望展现出互联网人性化的一面，当然这部分本身还在摸索。

　　如今整个传媒业与IT业正在急剧融合与博弈，我就是从IT业过来的，这个新的大产业融合正闹得热火朝天，未来会怎样谁也说不清楚，但肯定会打出一个容量难以想象的市场。每一个生在这个时代的业内人士都应该感到幸运，如果是在中国参与这场产业大融合，看着它从无到有的变化增长，就更应该感到兴奋。总之，什么人能充分尊重中国特色，什么人能深入了解中国的国情，什么人擅于跟总部交流，就能帮助跨国公司在华走向成功。否则的话，即使你在中国每年有15%的成长，看起来也不错，可你的对手成长更快，整个行业有30%的增长，那你的这种成长是否有持续性就很值得怀疑。在今天整个中国都还在摸着石头过河的大背景下，如果跨国公司不是尽快学会如何不断适应中国特色，而是指责和抱怨中国投资环境，这只能让真正的对手占尽先机。

　　(《中国企业家》记者何伊凡根据录音整理)