削藩

    何享健敢把一家千亿级企业交给“外人”管理，与美的拥有一支成熟的职业经理人团队有关，更得益于他十余年间不断完善分权授权制度建设。硬币另一面是，分权过于彻底，也造成种种弊端，这也是“交接班”与整体上市同步展开的原因。

    美的最初实行直线式集权管理，总裁既抓销售又管生产，随着公司规模扩大，这种模式已无法适应产品品类日益增多的需求。1997年，何享健开始推行事业部制改造，公司下设5个事业部。启用新制度后，经营自主权下放带来业绩持续攀升，事业部制也由此得以确立。

    实施事业部制后，美的制定了《分权手册》，该手册是清晰界定职业经理人权利、责任边界“基本法”，核心理念就是合理授权。只要是在职业经理人权利范围内的事情，何给予充分自主权。按照《分权手册》规定，集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人管理，事业部高度自治，可以自行组建高管团队，自行管理研发、生产、销售等产业链上所有环节，具备独立人事权。

    美的早期曾从跨国公司挖来一个水系统美籍专家，年薪数百万，当时已超过许多事业部总经理收入，但只要用人部门认可，既不必上报，也不用审批。一位美的事业部经理说过，“除了定奖金，我们手上的权力与其他企业相比也大很多。在财务预算内费用审批，分权到户，授权到人，总经理都可以不签字。新供应商、价格等等也都不用我签字，由采购总监履行责任即可。只有预算之外，新增投资规定额度之上的事项，才要上报。”

    何享健潜心研究公司治理机制，关于如何分配利益，确保家族利益，并激发职业经理人团队战斗力，他看得很透。美的集团前任独立董事王军与何享健有过多次交流，在公司治理方面，美的令他印象深刻，“何享健没有把公司当儿子一样守着，不让别人染指一点儿”。

    事业部制并非一成不变。2005年美的组建了四大二级产业集团，形成了集团、二级产业集团、事业部、产品公司组成的四级组织架构。二级产业集团与事业部制一起，为美的培养了一批子弟兵，同时也形成了集团分权管控的制度、文化和流程。该架构维持了7年，后期暴露出越来越多的问题，最终被撤销。

    不难看出，事业部制自建立后，美的组织架构始终在调整，而每次调整，都关系到权力的收与放。“授权有道，分权有序，授权用章，用权有度”这16字方针，是何享健授权艺术的精辟概括。在何看来，集中关键权力的同时，要按照程序、有步骤地放权。至于授权给谁，对方应拥有怎样的权力，操作范围多大、流程如何，都应该有章可循。既要放权，又要制衡。

    然而完美设计并不能解决现实中所有问题。一位美的集团高层透露，这导致公司层级非常多，当时分了集团、二级集团、事业部、产品公司，单从经营主体来讲就分成四个，还不加管理部门。组织也变得过于庞大。在四层当中，每一个层次都有自己的运营管理、财务管理、资产管理和品牌管理等，是个庞大体系。内部在文化上也是“百花齐放”，如此庞大的公司，主流核心价值观并不突出，反而出现了很多短期行为，包括职业经理人贪腐、商业贿赂等。“很多人的心态就是今天干了不管明天，没有长期的考量，而且内部资源无法整合，事业部与事业部之间基本上搁置争议，很难协调”。例如，美的在全国各地都有商务处，但每个地方的商务处都分别去找包工队伍。

    美的内部曾流传着这样一句话：没来美的前，看到的是一个美的;进了美的后，发现有无数个美的。美的集团旗下有近25个产品事业部，各自独立经营，独立签订合同，如同25个独立王国，这也是最初转型难以推动的原因：他们都曾是低成本领先战略的推动者，也是受益者。

    对接班者方洪波而言，集团整体上市、实现扁平化管理无法回避，“一定要走这一步，才能充分发挥内部协同效应，解决很多以前的问题”。

    调整架构，是何享健留给方洪波的一份礼物。交接班前，他将美的集团旗下原有四大二级平台撤销，其中美的地产被划归美的控股，其他包括制冷家电集团(即美的电器)、日用家电集团、机电集团在内的三大二级产业集团撤销，三大二级集团的原有职能，由集团总部及其下属的产品事业部承担。同时，将制冷、日电、机电、物流等资产打包，为整体上市做好准备。

    早在2006年，借股权分置改革之机，何享健家族控股的美的集团分五次增持美的电器股权，最终斥资10.8亿，将持股比例从22%提升到50.17%，实现了对美的电器的绝对控股;2011年，美的投资控股转让其所持美的集团15.3%的股权，引入天津融睿投资顾问合伙企业和天津鼎晖嘉泰股权投资合伙企业作为战略投资者，美的集团整体上市初现端倪。转让完成后，美的控股继续持有美的集团68.7%的股权。

    2013年9月18日，美的集团整体上市，方洪波、蔡其武、黄晓明等7位美的集团核心高管，分别获得上市公司2.1%到0.58%不等的股权。若按44.56元/股发行价计算，方洪波的身家高达16亿元。

    整体上市有助于巩固集团对事业部的控制力，而取消二级产业集团，则可以实现内部资源共享，财务、采购、产业、销售、仓储等全方位协同。最简单的例子就是，如果还是两个集团，各事业部独立运作，大家电积累的资金、渠道等资源就无法调配给小家电使用。

    上市后清晰的产权结构，解决了集团内上市公司与非上市公司间业务关系错综复杂的问题。在治理层面，已形成实际控制人、战略投资者及中高级管理层共同持股的多元化股权结构，何享健、投资者、方洪波为代表的职业经理人利益由此紧紧捆在了一起。在家电产业专家刘步尘看来，集团整体上市，有利于作为大股东的何享健，更方便全面地了解公司经营情况，也能通过制度更有效地监督职业经理人。同时，还放大了美的在资本市场的价值，实现了何氏家族利益最大化。

    上位

    现在，让其他美的高管先休息一下，看一看方洪波是如何炼成的。

    方洪波说话不徐不疾，你无法想象他曾一头黄发的样子。他私人生活中追求生活品质，喜欢奢侈品，几乎所有衣服都从国外定制，全身上下都是名牌;他也爱好旅游，每年都要去国外度假。有崇拜方的同事，也模仿他戴黑框眼镜，用奢侈品。

    方洪波承认低调并非他本来面目，他的改变与何享健有关。这种影响常常潜移默化，2011年夏天，何享健从台湾给方洪波带回来一本书，让他好好读读。这本封面纯白、很厚的书讲的是人要无限大包容整个世界，才有无限大的空间。“呵呵，老板这是在暗示我情商还不够啊”。

    “他(何享健)经常提醒我，看问题要用未来眼光。”方洪波还记得何享健提示要站在全局注意处理好跟上下左右的关系。“我比较直，有什么东西就讲，我经常与其他人发生冲突、争论，他给我很多暗示”。

    每隔几个月，何享健就会把方洪波叫到他的办公室，然后拿出几张记得密密麻麻的即时贴，上面写满这段时间他观察到方洪波的纰漏：要让别人把话说完，不要太快作出反应;有些话，你说不合适……最多时，何能指出十六七个这样的问题。两个人出差在飞机上、酒店房间里，都是交流机会。方洪波了解何享健在有意识地培养他，“至于他是不是同时培养了几个人，我不知道，问也没有意义”。

    将时光拉回到24年前，1992年11月初，方洪波刚刚从东风汽车辞职到顺德，成为美的总裁办的一个普通内刊编辑。如果他也算是媒体人，可算完成了最精彩的逆袭。他最初通过写各种总结、报告、发言稿，逐渐了解公司，也形成了自己的一些看法。据说，某次随何享健出差过程中，他根据所见情况做了分析总结，并有勇气地表达自己的观点，给何留下了深刻印象，开始获得提拔。

    何提拔的方式就是把方甩到不同岗位上。“1995年把我甩到广告科做经理，一年后又把我甩到市场部当部长”。又过了一年，他迎来职业生涯中最重要的转折。

    这一年，美的遭遇严重危机，空调业务滑至谷底，行业地位从第三跌至第七位，当地政府甚至有意让科龙并购美的。对于把谁推上火线上来拯救公司，决策层分歧不小，最终何享健力排众议，起用而立之年的方洪波。

    方对销售没有任何概念，自嘲无知者无畏。这一年7月他走马上任，冬季开始销售，次年就要看到业绩，留给他的时间实际只有两三个月。而当时销售公司内部一塌糊涂，方感觉从总部到区域的销售负责人，“很不讲理，根本没办法沟通”。

    1998年春节后，方一个人背上行李箱出差，一走就走了45天。彼时交通不方便，高速公路很少，每天他就在火车、汽车、飞机不同交通工具间换乘。他的一个任务就是要开发全国优质客户，可当时全国优质客户中没有一个肯做美的生意。某次，方干坐在一个大代理商办公室内4个小时，对方明明在里面，就是不想见他。“我们美的啥也不是。消费者要啥，代理商要啥，根本不知道。”方拉了研发和市场的人封闭开了一天会，当时也没有别的概念，就提出要“搞个明星产品吸引一下顾客”，研发部门还真弄出来了，这款产品卖了七八十万台。

    方洪波向何享健建议把顺德本地市场代理龙头“全部干掉”，重新发展优质客户。这是个颇为激进的方案，何在当地土生土长，方洪波想拿掉的人中，90%都与他认识多年，何沉默了一小会儿，还是决定支持方洪波。他还准备彻底改造销售队伍，大量启用应届大学毕业生。他亲自面试求职者，为控制培训质量，每批只有15个录取名额，而结束几个小时培训后，这些新人就上岗了。在当时，聘用大学生做市场销售，方洪波算是开创者。一年下来，方洪波在全国录取了19批大学生销售员。

    1998年空调大战中，方洪波的营销军团做到了有空调的地方就有美的销售员。其空调销量达到90万台，增长速度200%，销售收入超过50亿元，几乎比1997年翻了一番。

    这年7月一次活动上，何享健悄悄告诉方洪波：现在形势这么好，我最开心不是销售增长，不是挣钱了,是我判断没有错，没有用错人。

    2000年，方洪波升任美的空调事业部总经理，此后美的空调一直保持行业三甲之位。2011年，美的集团整体收入1400多亿元，其中制冷家电集团收入900多亿元，为集团贡献了超过六成收入。