这一天，长虹未来发展宏图悄然揭幕：3年内，长虹集团的销售收入要突破1000亿元；5年之内销售收入达到1500亿元，实现再造一个长虹。长虹千亿大戏正在徐徐开启。

    7年的布局与调整、7年的隐忍和内修，如今的长虹正如一列动力十足、高速行驶的动车组，串联的不仅是过去和将来的荣耀，还承载着国家和四川的希冀以及行业的发展方向。

    在家电企业争相追逐千亿梦想之际，长虹有何能力颠覆外界对于自身的一些固有认知，在激烈的市场竞争中重塑自身形象？

    长虹要破千亿，仅仅是规模的扩张？

    不！

    经过“三坐标”调整，长虹积累了最重要的核心竞争力！

    智能时代，长虹只能做硬件提供商吗？

    “C时代，既是连接，也是中国和长虹的英文首字母缩写。”刘体斌说。一个简单字母C，在长虹内部却被赋予了众多内涵，“舒适、聪明，或者是酷的简称都是C，当然C也指24小时在线时代英文缩写，简称C时代。”

    那“三坐标”是什么？8万多长虹员工对于这一答案谙熟于心，“数学概念，在长虹，X轴指产业上下游的产业价值链方向，Y轴指兼并、收购等产业形态，Z轴指以内容和服务为主的商业模式方向。”

    2004年赵勇主政长虹以来，基于通讯、电脑和消费电子3C融合的产业发展趋势，长虹公司明确提出“三坐标”战略。

    3年来，在产业价值链方向，长虹不甘于只做平板时代国外厂商的组装厂，举起改变中国家电行业“缺芯少屏”的大旗，积极向产业上游掘进，实现等离子屏量产，通过和友达合作生产液晶模组，加强下一代显示屏OLED的研发，并掌握了芯片和模组的关键技术。

    3年来，在产业形态方面开拓进取，长虹这个中国彩电大王全产业布局多元化发展，2005年进军手机产业；2006年，长虹收购美菱电器；2007年底收购华意压缩；2011年，长虹又将与全球知名手机制造商进行合作，产品定位中高端，力争在智能手机再掀波澜。

    3年来，在商业模式方向锐意创新，长虹与TCL合作，成立了一个提供内容服务的欢网科技公司。2010年长虹拥有自主知识产权的国家“十一五”重大科技专项———轩辕嵌入式软件平台，这一平台基础上启动了智能电视的开发，并于2010年3月推出3D多屏电视，并实现手机、电脑、电视多屏互动。

    在“三坐标”调整之后，长虹拥有的不仅仅是规模的扩张，还有价值的扩张，为长虹价值增长提供强大的支撑和强大的溢价增值空间，更重要的是拥有了全产业链的核心竞争力，拥有了笑傲江湖和实现“三转型”的基础。 [NextPage]  不！

    长虹要做中国的“苹果”，提供从硬件到内容的一体化解决方案！

    在中国的家电领域，有一个怪现象，一边是国内彩电行业在激烈竞争中去争夺微薄的产业下游利润，另一方面却是苹果、微软、戴尔等IT巨头纷纷涉足硬件显示领域，欲分杯羹。“为什么摩托罗拉、诺基亚这些手机元老没有超过苹果，这是我们一直在思索的问题，哪天没准苹果在电视和消费电子上超过了我们，这是我们思索和担忧的。”刘体斌说。

    在C时代生态型竞争格局中，互联网企业与传统家电企业的边际不再一成不变，前者向硬件进军，大举攻城略地，后者也向软件领域掘金，拓展疆土，彼此之间的行业界限逐渐模糊。

    克敌制胜的法宝在哪？从苹果手机风靡全球的现象中或许可以找出答案，拥有众多个性化的智能终端产品、有一个强大的智能操控平台，拥有数量众多的第三方应用软件与内容提供商。

    在未来，长虹不仅要做硬件提供商，还要做中国的“苹果”，提供从硬件到内容的一体化解决方案，“将来如何定义长虹？长虹是消费电子和信息产品的提供商，也是关键零部件的提供商，同时也是内容和系统集成的服务商。”刘体斌说。这一点已经在长虹的动作中初见端倪。

    除了产品、技术方面的成功以外，更重要的是商业模式的成功。“当前产业发展竞争核心是从单纯的终端硬件竞争转变为应用、服务、用户体验的竞争。从传统的企业供应链的竞争演变为生态圈的竞争。”刘体斌表示将整合内外资源，打造内容与服务平台，强化智能技术应用、在终端需求差异化竞争优势，打造终端加服务的智能终端生态产业链。

    长虹集团整合内部研发、渠道、产品、服务、信息等资源，打造终端加服务的智能终端生态产业链，进而积极参与智能终端产业生态圈建设。厉兵秣马的长虹已与相关外部力量，构建了技术联盟，像最近长虹与海信、TCL共同发起的组织中国智能多媒体数字终端联盟。近期，长虹还同联通、电信、移动等运营商签署战略合作协议，长虹将为电信运营商提供先进的通信终端产品及服务，提升市场占有率，推动国内高端通信技术及应用的产业化发展。“我们过去几年每年在技术上的投资都在10亿元以上，现在有轩辕操作软件，将来在智能电视上也会用安卓操作系统，还会陆陆续续出来智能手机、智能电视。”刘体斌表示，长虹希望所付出的努力能够与苹果这些IT企业去扳扳手腕。

    在走访国内家电企业后，工信部以及国家发展改革委的专家盛赞：长虹是在移动互联网时代和3C融合方面布局最宽也是布局最深的企业。

    长虹现有的人才、资金、产业价值链等在实现千亿目标上会遭遇天花板？

    不！

    长虹重现组织变革，建立“产业动车组”，产业活力迸发！

    “起跑、加速、冲刺”，刘翔在110米跨栏赛夺冠中的精彩演绎，如今也可用在长虹冲刺千亿的阶段性目标中。

    2011年是起跑年，2012年是加速年，2013年是冲刺年，整体销售收入超过1000亿元，“体现在市场上，即2013年电视市场占有率，必须在国内品牌达到第一。 [NextPage]压缩机的产销规模突破3千万台，实现市场占有率第一。巩固多媒体产业群和白电产业群的领先地位。”刘体斌说。

    在冲刺千亿目标的过程中，人才、资金、产业价值链等如何支撑？

    在刘体斌眼中，苹果取得成功的关键因素之一在于拥有一个优秀的人才团队，如今的时代意味着人才属于整个社会，并不仅仅是某一单位，“目前，虽然存量人才有限，但我们会采取类似市场化的方式，招聘一些领军型的人才，未来我们还有一个世界人才工程，吸引全世界的优秀人才加入。”刘体斌表示在内部管理上，已建立包括股权激励等在内的各类激励机制，倡导公司与员工共同持续发展的理念。

    在资产和资金方面，长虹集团资产规模从2004年的160亿元发展到2010年底达510亿元，增幅219%；净资产从2004年的30亿元，发展到2010年底的153亿元，增幅接近400%，按照公允价值衡量，长虹集团净资产可超过200亿元。截至2010年末，长虹集团资金规模达109亿多元。

    在管理方面，长虹在上世纪90年代高速发展期以单一产品和高度集权的模式来支撑，但是随着公司多元化发展之后，长虹形成了“联合舰队”模式，2010年底通过放权和分权，长虹将“联合舰队”改为“动车组”模式。“高铁动车为什么跑这么快？因为每个机组都有动力。”刘体斌说。目前，长虹集团已经形成了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件等7个产业集团和长虹置业、长虹佳华、国虹通讯等3个直属事业部的组织架构。“动车组”的形象比喻在长虹争千亿目标中不言而喻，而当这目标分解到一个个“动车”中时，目标能见度很高。

    说“不”之后……

    中国在奥运项目中，三大球拿第一比较难，但在射击、摔跤、举重等项目里优势明显。

    长虹正在沿袭这一战略，“电视机在未来三年必须上演王者归来，做到第一，压缩机必须做到全球第一，一些小的项目也可以做到区域第一。”刘体斌说。

    长虹还要继续对自己说不：从“三坐标”战略走向“三转型”，从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型。

    在说“不”自我否定的转型中，塑造的是一个全新的长虹，长虹的华丽转身已经悄然起舞，未来长虹实现价值和规模双增长将水到渠成。