难题待解

　　2011年，苏宁易购宣布独立运作，张近东想在电商领域再造一个京东。2014年，苏宁易购取消独立，线上线下运营合并。这一转变，显示出苏宁从局部到整体向互联网转型的思路。

　　苏宁物流公司的独立，是这一战略的延续。转型由表及里、由外而内，利用新技术手段武装后台，降低成本、提高效率、优化服务，无疑是正确之举。

　　苏宁知道自己要成为互联网零售商，不是京东，也非阿里。苏宁的优势在于供应链管理和线下门店资源，弱势在于电商运营和物流环节。随着这两部分实力的逐渐补强，其电商能力已在与京东、阿里逐渐缩小。

　　不过，值得苏宁警惕的是，就像亚马逊的利润来自AWS(云服务)、kindle等产品一样，京东、阿里也在逐猎新的战场。刘强东曾经喊话：“京东未来的利润70%会来自金融业务。”阿里更是在金融、医疗、教育、文化等领域做了大量布局。用某个业务开山扩土、积聚人气，再开拓其他新业务实现盈利，这种思路在很多互联网公司身上都得到了体现。

　　亚马逊创始人贝佐斯有句广为流传的名言：“你的利润就是我的机会。”如果互联网公司在电商业务上大打价格战，转身在其他领域捞金，以零售为根本的苏宁该如何应对?

　　当然，苏宁也并非无动于衷。据孙为民介绍，围绕易付宝的电子支付、个人理财、个人消费、供应链贷款等金融服务正在推进。为了改善流量困境，苏宁也曾挥金收购了视频企业PPTV。前不久，在经历了长时期的战略摇摆之后，苏宁系代表人物范志军正式全面接管了PPTV。可以说，之前苏宁和PPTV的融合并没有达到双方的预期。而这种跨界收购之后的整合期，也和苏宁的转型一样漫长，见效也许还很遥远。

　　商人出身的张近东决定了苏宁的气质。身为全国政协委员、全国工商联副主席的张近东似乎还不习惯互联网不问出身、没有规则的打法。苏宁决策链条漫长、层级复杂的管理架构也早已不适应转型的需求，如何带领18万人互联网化更是一个艰难的挑战。

　　张近东的壮士断腕，苏宁的转型实践是传统企业转型的一个缩影。如同苏宁高管在内部所言，不转型等死，转型也许是找死，但还有博一博找活的机会。苏宁奋力去拿自己命运的主动权，输与赢还在路上。（来源 中国家电网）