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国美底牌:零售业转型另一范本

发表时间:2014-08-04      点击量:13099      来源:家电中国网
 重塑信息系统与物流系统,深耕门店价值,建立与供应商的新生态关系,是国美取得阶段性胜利的砝码。

重塑信息系统与物流系统,深耕门店价值,建立与供应商的新生态关系,是国美取得阶段性胜利的砝码。

  在中国的冬季,从温润的珠海横跨大半个中国来到寒风凛冽的北京,这样的旅程虽然辛苦,但对于格力电器董事长董明珠也算是平常事。只不过在2013年的冬天,旅程有了特殊的意义。

  2013年底的一天,格力电器总裁董明珠在几个人的陪伴下,匆匆走进位于北京市朝阳区的鹏润大厦B座18层的VIP会议室。这是她十多年来第一次走进这座大厦。熟悉家电江湖的人,都知道大厦主人与董明珠的过往恩怨。确切地说,在七年时间里,格力两次退出国美,又两次重新入驻国美。

  “这么多年,这还是董总第一次跟国美高层见面”,董明珠的随行人员之一—张波事后告诉记者。张波是格力电器北京分公司的总经理。去年的北京市场,格力空调销售总额在25个亿左右,其中国美占到了20%,京东商城的销售大约是在1亿左右。“国美和格力深耕线下关系是有必要的”,张波说。

  在岁末年初前来国美拜访的其实不只董明珠、还有TCL董事长李东生,以及海尔集团高管。说到这些熟悉的名字,国美电器总裁王俊洲不免言语中透着自豪,言下之意,国美还是那个国美。

  国美电器是国内家电零售的龙头企业之一。去年,这家企业销售收入为564.01亿元,占到了全国家电总销售的9%,同时也相当于所有线上家电销售收入的总和。

  但就在2012年,这家曾经的家电连锁一哥却迎来了创立26年来首次亏损。在外界看来,失去了黄光裕的领导,被电商大潮裹挟其中的国美正岌岌可危。不仅是因为财报数字,更因为老对手苏宁全力转型全面拥抱互联网之际,国美却显得动作迟缓,非但英雄迟暮,而且群龙无首。

  转至2013年,国美电器财报上打了个漂亮翻身仗,但并未让外界停止质疑。至2014年第二季度财报发布,整个上半年国美仍旧保持业绩大幅增长。但其重新聚焦线下门店,以盈利为核心的战略,仍因缺失了电商的大动作而被人质疑。一位80后电商创业者在听过国美电器总裁王俊洲演讲后,颇不以为然。“他最擅长的、详细讲的都是过去的业务,不是未来的业务。”所谓未来,自然是指电子商务。也有人评论说,国美虽靠线下赢得一时,却会输掉未来。

  对于国美的战略,很多人长线看衰。黄光裕的妻子杜鹃则另有说法,“不是说未来事情不重要,而是说为什么不先做好眼下的事情呢?”杜鹃反问。她强调,“我们已经做到了冬天里的春天。”

  业界其实也颇为困惑:2012年,国美确实遭遇了上市近十年来的首次亏损,当年上市公司部分销售收入为478.67亿元,公司亏损则达到了5.97亿元。而这一年苏宁财报全线飘红,销售收入为983亿元,比国美两倍还要多,归属于上市公司股东的净利润为26.82亿元。不料两年后,形势完全颠倒。比国美更为彻底拥抱互联网的苏宁云商,其线上业务还处在叫好不叫座阶段,而业绩却因电商投入出现大幅下滑。国美财报却一路凯歌。

  这两家曾经并驾齐驱的家电连锁双雄,在电商大潮中选择了迥然不同的路径,目前亦有截然不同的财务表现,究竟该如何评价?国美的近期业绩回暖,究竟是不是一种短期行为?争论或许会持续很长时间,不过,国美案例将为中国传统零售业互联网转型提供最充分借鉴意义。

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  痛点ERP

  如今谨慎得有些慢性子的国美,离人们印象中过去那个风风火火杀气腾腾的国美相去甚远。

  其实国美面临的挑战,并非国美或者苏宁独有,而是时代所赋予所有传统企业的压力。所谓船大难掉头,越是历史上比较成功、规模比较大的企业,其转型越发艰难。除了转型的路径,节奏如何把握也是个问题。

  苏宁选择的是加速冲过险滩。“2014年将是苏宁战略执行年,公司迎来踩油门,直线冲刺发展阶段”,张近东在最近一次演讲中说。

  杜鹃则笑言,你看滑冰比赛的时候,转弯时摔倒的都是冲得快的。

  自2008年创始人黄光裕出事以来,国美发展也是一波三折。其规模依旧大,但江湖地位却岌岌可危。事实上,国美自己也意识到,过去那种跑马圈地就可得天下的时代正在远去。随着电商的兴起,交易中的信息不对称开始消弭。消费者的话语权与地位随着信息和价格的透明越来越强,这也逼迫整个零售业从以商品为中心转向以顾客为中心的导向,重塑经营之道。

  而对于国美苏宁这样迅速崛起的连锁企业而言,实事求是地说,他们在以商品为中心的道路上才走到一半,现在又要去应对更高阶的挑战了。此时的国美身躯虽然庞大,却像个有病壮汉,经脉不通。

  打通经脉方法是什么呢?国美的选择是,以牺牲一定时期的业绩为代价,与SAP和HP合作,重新上线一套号称目前零售业最先进的ERP系统,可以真正实现门店单品管理。

  如果说过去疯狂扩张的国美是一匹马,那么ERP系统就是马头的缰绳。SAP中国区副总裁郝旭东指出,信息化需要总体规划分步实施,根据长远目标打地基设计结构。如果公司未来业务做到1000亿,应根据业务规划设计出一个相应的IT规划,但是国内零售业绝大部分企业的信息系统都没有这个作用,它们自己企业发展非常快,很多时候因市场而变,灵活性有余却系统性不足。

  据郝旭东介绍,最早,国美并没有使用统一的ERP系统,每个部门会根据自己的需求买软件,这就导致每个部门都是信息孤岛,相互之间的数据不能够共享。

  “一个集团可能只需要2000个财务人员,但是它却有8000个人,因为那6000人天天在对账”,郝旭东自2007年就开始跟国美接触,后来全程负责实施了国美ERP构建和更新。

  对账不仅占据了大量人力,落后的数据系统也不能实时更新库存、物流、价格等一系列信息,“顾客想要的产品如果这个店里没有,店长都不知道该去哪才能帮顾客取到货”,营运总监吴克向记者描述之前的数据系统。

  “当系统很多时,我想开发一个新功能,打通一个端到端的流程,几乎不可能,负担非常重。国美当时的痛苦在于,看不到全局。”郝旭东说。

  在郝旭东看来,国美更新ERP上线的过程复杂得简直“可以写本书”。他指出,这个项目对于国美就是“一把手工程”,“他们下了很大决心,在企业最困难时选择先上ERP系统”。因为,给30万人的国美重上ERP,相当于给一个人全身换血,同时做心脏移植,代价不菲。除了投入大量人力财力精力,业务量也会因磨合而波动,相关方SAP和HP一开始就警告国美,是否想清楚了?是否可以接受6~9个月的阵痛期。国美高管后来承认,他们对困难估计不足,这也导致了2012年的亏损出现。

  从2010年开始,各方开始着手准备ERP构建,国美将2000余人聚集在了天津武清,几乎每天都是从早上8点工作到半夜一两点,SAP的合作伙伴HP也派驻了200余人的技术人员与国美一起研发,就这样一年之后,国美ERP系统构建完成。

  2011年年初,重建后的ERP在第一批试点大区河南和天津两地正式上线,国美以及一些合作伙伴还专门在天津举办了上线仪式。半年之后,国美完成了全国范围内的ERP更新。但后来,因为所有员工全部熟悉系统需要一个漫长的过程,曾经导致旺季卖不出货、调货不畅等意外屡屡发生。国美内部认为,ERP系统更换和电商重击两重因素叠加,是2012年出现亏损的原因。

  但阵痛过后,神清气爽。国美北京分公司营运中心的营运总监吴克告诉记者,现在,只要有足够的权限,就可以实时看到全国范围内,哪家店卖出了什么产品,谁卖出去的,以什么样的价格,“国美变成了一家实时性企业”。

  相比于之前从不同的数据库调取信息,由于口径不同,IT人员要先花费时间统一口径。整合后的ERP系统相当于一个数据库,无论是物流、仓储、库存、财务都会存在同一个系统中,需要相关信息的时候可以直接调取。“原来统计个数据可能半个小时也整不出来,现在鼠标一点就可以了”,吴克笑着说。

  新ERP上线之后,也给国美内部上上下下都换了大脑,养成了什么都要遵从系统的习惯。2013年才从中远加入国美负责物流的副总裁黄晓波提到一件事。既然成立独立物流公司,就意味着以后要做第三方物流。那么这一部分业务如何规划?彼时,黄晓波主要任务还是梳理规划国美庞杂的物流体系,第三方物流业务尚不成气候,业务量也不饱和。黄建议用手工记账的方式先做起来,比较经济实惠。但是黄晓波身边的IT人员不停地表示反对,“一定要上ERP,赔钱也得上”,黄晓波学着同事的语气告诉记者。

  深耕门店

  很多初到鹏润大厦18层的人,都会对其曲折环绕的空间格局印象深刻,在这一层游走,不熟悉者通常转一圈又会回到原点,迷失方位。只有这里的主人才对全局了然于胸。这对于发展了28年的国美帝国颇有象征意义:只有掌舵者才能俯瞰全局,而多数人只是庞大迷宫中的一粒棋子。似乎如此格局,更能衬托出掌舵者不容置疑的权威。

  但鹏润大厦之外的世界,正在日益变得扁平。在国美众多的门店中,除了北京大中中塔店,马甸新活馆也常常被当做一个国美门店变化的样本。作为北京最大体验店之一,其店内布局陈列也在与时俱进。现在一走进大门,最为显眼的变化,是左手边摆放的数台大屏幕笔记本电脑,供人当场查询比价。沿着宽敞的主通道再往里走,一个类似机场问询柜台的圆岛型服务台又会出现在眼前。

  这一布局也有象征意义。一方面,国美花大力气对马甸新活馆这样的旗舰店进行重装改造,以发挥线下门店的效用。另一方面,在门店入口最显眼的地方放置比价机器,打开显示器后默认显示的就是京东商城主页,其暗示意味十足。它表明自己从未忽视电商这个平行世界的存在,似乎同时又在低调的示威:来吧,咱们比比(不过,简单的试用后,会发现它的登录速度还是有些缓慢)。

  “与其顾客自己回去比价,不如我来帮你比价。”王俊洲说。而将通常置于卖场角落的服务中心置于大门入口主通道上,则表示了对消费者的重视。通常而言,这一寸土寸金的位置用来陈列促销品更为经济划算—沃尔玛的服务中心一般在洗手间附近。

  为了更好地将线下实体店打造成体验店的形式,国美将产品不仅仅定义为展示,还可以实际操作。区别于线上无法体验的缺点,国美将线下实体店内样机全部使用真机,“网上看就都是假的,来到实体店如果还都是假的,那还有什么区别?消费者要的就是体验”,吴克晃着自己的手机说。

  在马甸新活馆,可以在其三层BOSE专卖店的音响室观看电影,也能在销售电烤箱的地方吃上新鲜出炉的糕点,销售厨房家具的方太和老板电器,则将自己的区域利用旗下产品打造成了不同风格的厨房,有欧式风格,也有中式风格。

  “相比于之前把产品冷冰冰地挂在一面面墙上,这样做效果确实好了不少”,吴克告诉记者。国美的这些做法,实际上已经借鉴了连锁超市主食厨房的做法。中国消费者喜欢现场制作的食品,亦喜欢热闹拥挤的购物环境。

  这些细节变化,都是为了把那些被线上电商抢走的顾客请回来,但这并不容易。《中国企业家》杂志商界木兰的女企业家应邀来国美马甸店参观,事后有人向王俊洲“吐槽”,称其店员确实十分热情,就是嘴里的味道让人受不了,还有人建议,真机展示确实不错,但拿起来看了看,马上报警了,第二次又看了一个机器,刚拿起来又报警了,报警器有些太敏感了。王也承认这些问题,认为零售业确实是细节决定成败。

  但王俊洲并不会因此关掉他的门店,赶走店员。按照他多年的零售经验,他认为这些才是实体门店可能超越电商的基础所在。

  他常年坚持在门店巡店,深知一线人员心态,“卖一台电视提200元,就够他们两天的花销。”因此王更希望找到更多方法激发一线人员的热情。

  他举例说,“你如何让每一个营业员都成为老板?我们掌握客户心理,同时掌握营业员的心理,我们很多营业员在销售高收入的产品时,他会把说明书复印了带回家自己看,自己学。”

  有一次,门店里在推广夏普的65英寸电视,价格19000元,偏贵,当时国美管理者并未对销量报太高希望。没想到的是,门店几乎所有的营业员都把夏普说明书复印一份回家自己看,两个月时间居然卖出3万台。由于天天听人讲,最后门店停车场的师傅都学会了,跟开车的用户说,我们这儿卖的65英寸电视,很不错,进来看看吧。当时,营业员的提成是卖一台500元。

  王最近常常提到自己被日本一家鞋店店员感动的故事。他和同事去日本出差,路过一家鞋店,无意买鞋的王随便进去转转,店员了解到王是41的鞋码,就给他拿出了40、41、42三种鞋码的鞋供他试穿,王颇为吃惊,最后买下了这双鞋。后来他同旁人讲起来,总是感叹,“服务做到这个程度,怎么可能达不成交易。”

  现在,王俊洲总把“满足顾客需求”挂在嘴边。他也承认,“口头上没有人不同意这句话,真要做到不容易,不是每一个措施都符合这个原则。”

  就以马甸店为例,现在无论是从该店的哪一个入口进去,两边都是三星、诺基亚、苹果这些销售份额比较大的一些品牌,“不能捉迷藏,这是店面布局原则”,王俊洲强调,要让顾客一眼就能看到他们想要的品牌,要主动适应他们,“让顾客适应企业简直就是天方夜谭”。但以前确实如此,事实上,过去在中国的卖场内,哪个品牌能够占据好位置,多数情况下是根据厂家出钱多少决定的。现在,这一陋习正在被改变。

  为了与线上形成全面竞争,国美线下线上产品也进行了差异化。线上家电主打中低端产品,针对价格比较敏感的消费者。线下产品例如电视,每一个型号中高端产品更多一些。但是也会补全产品线,实现产品线的无空白点。

  对于外界把国美聚焦实体门店称为倒退的说法,王反驳说,“国美回归实体店,既不是逆流、顺流的问题,也不是往左走、往右走,而是往前还是往后的问题”。

  事实上,国美过去一两年确实把大部分的精力都放在了线下实体店精耕细作上。但这种精细化并不仅仅局限于门店内的修修补补,而是根据消费者需求重新审视整个流程,从供应链的角度找到一切还可以改进和精细化处理的环节。

  这也导致了国美的两面性,在消费者面前,国美似乎越来越像温顺,但从产业链角度观察,国美的强势正在悄悄回归。

  新生态圈

  在一切满足以客户的需求为前提下,与格力重修旧好在王俊洲看来也没什么稀奇。“十个买空调的有三个问格力,我为什么不卖呢?”

  “国美是很重要的渠道,又没有什么谈不妥的,为什么不去试试呢?”张波和王俊洲的答案有着共同的指向。

  有了良好的开端之后,今年年初,国美各省总经理与格力全国分公司的总经理共计100多人聚在了格力的总部珠海。

  把酒言欢时,董明珠提出了“2014年格力电器在国美销售要达到100个亿”的目标。以2013年1200个亿的销售收入为例,这意味着国美将占比8%左右的销售份额,“(国美对格力)很重要啊”,张波感慨。

  这种深入合作很快就看到了成效。今年4月,格力北京分公司举行为期三天的“红四月”促销活动,仅国美格力空调销售金额就达到了3700万元,与此对比的是,苏宁同期销售所有品牌空调金额为1000万元。

  “格力不仅能为国美提高空调的销售数量,而且那些人也不是只买格力空调,还会购买其他家电产品”,虽然国美并没有向张波透露这方面的销售额是多少,但张波大笑着说,“当时国美的人拍着我的肩膀说,明年‘红四月’的促销活动还要参加啊!”

  王俊洲曾经表示:虽然格力自己的专卖店很厉害,可以开到大城市中心地带。“我们不排除在30年以后依然有专卖店存在,这是由于当地的连锁业往前走的步伐不好,那个地方依然有很大的空间存在,但是在主要城市专卖店生长的空间很小。”

  在整条产业链的把控上,国美也正在根据自己的需求,突出自己的差异化,带动更多的家电企业和上游企业“为国美定制”。

  以电视为例,屏幕通常能够占到一台电视机70%左右的成本,国美会通过与面板生产商密切沟通来了解未来市场风向,再与家电生产商通过包销定制的方式合作。不仅如此,国美还在产品结构调整上玩起了田忌赛马,同样卖1万台电视机,但有的赚钱,有的就会赔钱。“15个型号中有3个是热销型号,国美就会通过各种方式让这3个型号保持价格竞争力,不需要15个型号的产品都便宜,这3个便宜大家就会认为国美产品都很便宜”,王俊洲说。

  目前,国美线下实体店定制产品的比例已达到20%以上,国美要做的就是保证这些产品有较高的盈利能力和竞争力。

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