笔挺的深黑色西装，搭配宝蓝色领带，一身得体的正装，令张瑞敏在接过全球政商领袖基金会颁发的“第6届睿智领袖精英奖”时更显得意气风发。

本次创新和低碳发展论坛暨全球政商领袖峰会自创立以来是首次来中国举办，而受邀参会的张瑞敏更是获得这一奖项的首位中国企业家。

很多参会嘉宾将其定义为“众望所归”。

张瑞敏获奖的理由很充分：领导一家具有全球影响力的企业，能够有效把握新趋势，企业业绩实现了可持续性增长，成为其他企业效仿目标，具有健康的财务状况和社会责任感。

在创新中找路

九年前，张瑞敏在一本杂志上看到一句话，“成功是失败之母”。多年来，张瑞敏一直把带有这句话的杂志封面摆在办公桌上，时刻警示自己。

封面上面有一句话，“企业为什么失败”。下边也有句话，就是“首席执行官总是为企业失败寻找借口，但是根源就在他们自己所犯下的错误”。 这句话对张瑞敏触动非常大。

张瑞敏觉得，企业的失败就在于曾经或许是成功的，但是成功的思维定势迷住了领导人的双眼，对外界的变化不再当一回事，对内部出现的问题，可能就不太注意，而且正如这篇文章所说，企业垮台的时候不会是一点点垮掉，一定是突然的。

而张瑞敏也同样一直在思考，怎样避免陷入由成功带来的思维定势，避免从成功向失败转化。而他也一直认为，在这个时代企业必须有自己的商业模式，过去的传统经济商业模式，在现在的互联网时代显然不适应。

过去全世界对中国企业的评价就是大规模制造非常有竞争力。但是进入互联网时代，这种情况必须改变，从大规模制造必须改变为大规模订制，虽一字之差，但差距非常大。大规模制造的时候，一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万，但是大规模订制时代，可能仍是几十万上百万的订单，但却变成几十上百个型号。

确切地说，企业和用户之间信息不对称的主动权改变了，过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而现在主动权到了用户手里，用户可以在互联网上看到所有的产品，所有的价格，可以进行选择。这就不是以企业为中心，而是以用户为中心，如果企业不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。

在张瑞敏看来，互联网时代给用户带来非常重大的两个标志：第一个是移动服务，第二个是社交网络。这两点，使得营销完全改变了。移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的一切都不是静态的，而是动态的。在这种情况下，如果企业能够提供和用户分享信息的更好的方式，就可以改变人们的生活。这种信息分享意味着什么呢？就是将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的局面上，失败的一定是企业本身。

为海尔织网

最近几年的张瑞敏，和以前有很大不同，不再过多牵涉合同和订单，而是频繁往返于世界顶级的商业学院，和加里·哈默、迈克尔·波特这些企业管理学家、跨国公司领袖会面、交流，探讨公司战略、管理创新和商业模式的变革。

过去30年，海尔是“中国制造”最成功的典范，立足于当下的技术环境与产业环境，张瑞敏希望通过阅读、交谈，获得最丰富的参照系，为海尔描述一个更为清晰的未来。从经典管理学名著到新近的《Facebook效应》，他无不涉猎，他说自己还同时拥有一个“立体的”交谈网络，包括海尔员工、合作伙伴，以及业界好友。

张瑞敏说，海尔正在推动一场拥抱互联网的革命。这场革命上承“流程再造”，下启“三网融合”，成为海尔新的起点。

这场变革被海尔内部人称为“海尔的facebook革命”，而张瑞敏最先要做的，便是为海尔“织网”。

在张瑞敏看来，未来企业需要两张网，一张网是实网，跑的是产品、零部件，一张是虚网，跑的是数据，是比特。张瑞敏认为，海尔的强项是实网，店面遍布全国，每个县、乡、村都有销售、服务、配送终端，全国2800个县都有专卖店。对于B2C、C2C等互联网明星公司来说，他们最头疼的，就是这张实网。

这也是京东、当当、凡客等公司不赚钱的原因，实网建设吞噬了可能的利润。

虚网则是海尔的弱项。张瑞敏正在考虑，如何建立自己的虚网，一种做法是自建，自建则需要从外部引进深刻理解互联网的人，另一种做法是收购，收购最简单，解决了互联网人才问题，但一般互联网人才只理解电子，不理解商务，能否与现在的海尔完美契合，是个挑战。

虚网建立要充分保证这个公司的创业基因。国美(微博)、苏宁等公司在电子商务方面的探索是前车之鉴：与线下业务相比，这些公司的互联网业务相对占比重很小，公司资源很难向这方面的倾斜。京东则不同，线上业务是他的现在，也是他的未来。

张瑞敏未来可能的做法是让这个公司保持绝对独立，就像一家创业型公司那样。如是，他就把一家重公司变成了一家轻公司，互联网则是这家轻公司的翅膀，助其腾空而飞。

张瑞敏心经

只要找到路，就不怕远

对企业的经营管理模式，成功的概念应是追求不间断的创新，如果是为了追求创新无止境，在企业的竞争中就不应该存在成功的概念。因为所有的成功，假定说别人说你是成功的，它一定是过去时，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目标。当一个人站上冠军领奖台上的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须要为下一个冠军而努力。

西方有句谚语，“台风来了，猪都会飞”。也就是说，如果你赶上好的机遇，可能很快就能发展起来，但是你下一个机遇会不会降临到你头上呢？就不一定了。比如中国改革开放以后的80年代，我们开始做电冰箱的时候，全国有300多家冰箱厂，但是现在只剩下几家。

所以我认为企业具有时代性，你只有不断的抓住机遇，才能持续发展。世界五百强的企业，平均寿命只有30年到40年，其中很重要的一个原因，就是他们没有真正成为一个时代的企业。既然要想成为一个时代的企业，就应该在新的时代创出新的商业模式。

企业需有本时代的商业模式

我个人觉得，企业竞争的成败，很大程度上是由这个企业采取了什么样的商业模式来决定的，而商业模式的成败是由客户价值主张来决定的。或者换句话说，就是能否创造这个时代的客户价值。

在创造客户价值方面，互联网时代和传统经济时代有非常大的不同。因为，互联网时代，营销的碎片化带来客户价值和用户需求的个性化，我们面对的不再是一个大众市场，而是变成了一个个的小众市场。社交网络和移动服务的发展进一步加快了这个步伐，给企业带来全新的挑战。

所以我认为互联网带给企业的挑战，就是怎么解决信息不对称的问题。如果要变成信息对称，即，企业了解用户到底要什么，而用户又会在选择的时候，保证选择到好的产品，这对企业的挑战非常大。中国作为一个制造大国，面临着的第一个挑战，就是怎么样从大规模制造转变成大规模定制。所以，我们这几年以来一直在探索一个能够适应互联网时代竞争的商业模式，比如“人单合一”双赢模式。

所谓“人单合一”，人指的是我们的员工，所谓单不是指的狭隘的定

单，而是指的市场用户需求。把员工的和用户需求联系在一起，由员工自己创造用户的需求，在为用户创造价值中实现自身价值。这样探索以后，对企业带来两个非常重要的变化。——《做标识处理》

美国的企业史大师钱德勒有一句话，他说：“企业的发展取决于两个变革，一个变革是企业正确的战略，另外一个变革，就是企业的组织结构。这两个变革之间，企业的战略决定组织结构，组织结构保证企业战略的实现。”我们在互联网时代的人单合一战略，是为了使每个员工和用户凝聚在一起。这一战略对原有组织结构提出了颠覆的要求，必须从“正三角”的组织变为“倒三角”的组织才能支持战略目标的实现。

传统的组织和军队很像，是正三角的金字塔，我们现在把它变成一个倒三角，员工在最上面。一线员工可以把握市场的迅速变化，自主创新，为用户提供最有竞争力的服务方案。领导和员工之间的关系也改变了，领导原来是对员工做指示，但是现在领导倒过来要对员工满足用户需求提供支持。我去年在美国和IBM前CEO郭士纳当面交流探讨时，郭士纳说，他在位的时候他一直想这么做，但是这是对整个组织的颠覆，困难太大没有做到。但是他认为，互联网时代的组织一定是这样的。

我们在推进过程中也体会到颠覆的艰难，但还是不断在向前迈进。海尔整个集团有7万多人，我们现在进行的探索是将这7万多人变成2000多个自主经营体，每一个经营体就像一个自主的公司。这个公司自负盈亏，创造增值以后员工还可以分成。

到现在为止，因为我们还在探讨当中，但是已经觉得这种改变对企业的竞争力起到了很大的作用。

比如在电子商务领域，现在国内的网络购物普遍遇到两个难题，一个是诚信问题，另一个是配送问题。海尔现在的营销转向虚实网融合的营销。虚网指互联网，实网就是营销、配送、服务网络。我们的实网现在已经渗透到乡镇和村庄，这个能力对虚网形成强大的支持。我们在虚网上可以对用户承诺 “24小时限时达，超时即免单”。对用户的这个承诺倒逼到企业内部，对整个流程的响应提出很大的挑战。目前在大家电领域，还没有哪一个企业可以给用户做出这样的承诺。虽然现在还只是在一部分城市试点，但我们的这种商业模式转变已经为用户和企业带来非常好的效果。

在互联网时代，海尔虚实融合的能力本身就是一种资源，可以和国际上的企业进行资源互换。比如，海尔实网能力强，美国GE家电把他在中国的销售全交给了我们，也就是说现在如果在中国看到销售GE牌子的家电产品，那都是海尔销售的。惠普也把农村市场也全部委托海尔来做。同时，我们和新西兰FPA的合作也是这样的，他在中国的销售由我们来做，而我们在澳洲新西兰的销售可以利用他的销售网络来实现。

商业模式创新的关键是员工

我觉得这个商业模式能不能真正成功，能不能持续创新，重要的是在员工。所以在我们的设计当中，员工成为创新的主体。我们集团有一句话，叫“我的用户我创造，我的增值我分享”。就是说每一个员工，都有他的用户，都要给用户创造价值，为用户创造价值的增值部分可以来分享。

很多西方的企业都有一句口号，叫“股东第一”，但是我不太认可这个概念，我认为“股东第一”应该是企业经营的结果，但不应该成为目的。企业经营的目的，就是创造客户价值，为了能够创造客户价值，就必须为员工提供更好的创新空间，只有为员工提供这个创新空间之后，他才能保证用户价值的实现。

如果说，员工和用户结合在一起，能够创造价值，那么股东的利益就是必然的结果。其实我们自己就是这样，我们在上海和香港各有一个上

市公司，我们进行模式创新之后，公司利润增长得很好，受到股民的认可。其实，股民看中了你的商业模式对盈利能力的提升。

从内部来讲，中国企业到现在为止，没有属于自己的管理模式，都是学习西方的。但是学习西方的时候，大多学习西方的管理工具。比如说，刚刚改革开放的时候，我们主要学习日本全面质量管理，后来又学习六西格玛等很多管理工具，但是真正从理论上来指导中国企业怎么做的，没有。

从外部来讲，我们也想学习国外在互联网时代非常成功的管理模式，进行了很多探讨，但现在还很难找到一个成熟的互联网时代的管理模式。所以我们主要靠我们自己来摸索。

从我自己来说，我的出国学习交流也经历过三个不同的阶段。上世纪80年代到90年代，主要到国外引进先进的技术和设备；90年代之后的一段时间，主要是到海外建立工厂，把产品出口到国外。可以说第一阶段是引进来，第二阶段是走出去。现在，对企业来说这些工作还一直在做，但就我本人而言，已不再做这些了，而主要研究管理模式。

虽然困难不少，但是我们自己认定了这个方向是一定要做下去的，而且到现在为止，也达成了初步的效果。去年欧洲的一个统计机构把海尔评为“全球白色家电第一品牌”。我们的战略绩效也有很大变化，去年海尔的营业收入增长了9.2%，但是利润增长了77.7%，利润增幅是收入增幅的8倍。为什么利润会大幅度增长呢？就是因为一部分自主经营体变成利润中心，为了实现更高的利润，不断的创新。